確保項目任務的完成始于獲取項目責任人承諾；之后需要確保項目任務的可視化并要跟蹤項目任務；對于已經完成的項目任務要及時關閉，避免制造混亂。這一切需要積極主動的管理。

一 對于小型或迷你項目

對于小型項目，特別是周期小于6個月，擁有少量資源的項目我稱其為迷你項目。這些小項目的特征有：

1.周期短

2.人員少

3.團隊成員曾經做過類似項目

4.跨部門或不跨部門。

對于這種小型項目我的建議是使用最佳實踐——5分鐘站立會議。

也就是要求團隊成員每天固定時間，在固定的地點開會，一般是站著圍在一起。在會議上，每個人主要描述三件事：

1）昨天我做了什么？

2）遇到哪些問題？

3）今天計劃做什么？

每天開會時，最好指定一個主持人。他召集大家開會，嚴格控制每個人發言時間，避免拖沓和跑題。主持人可以大家輪流擔任，這樣可以培養每個人對于團隊的責任感。主持人在會議結束時，要簡單總結，主要是復述今天有那些里程碑。

站立式會議可以在看板前進行，每個團隊成員開會前更新看板，根據看板的內容，描述對前述三個問題的回答，說說可能出現的問題。

二 對于對于較大規模的復雜項目

以下幾點必須注意：

1. 追蹤任務分配

1)一項工作：承諾，參與，跟蹤，完成，收尾；

2)收集項目狀態：要收集有意義的數據，而不是僅僅“進展還算順利”。

3)對于截至日期要給予持續不斷的關注，但要保持溫和的態度，如果不關注截至日期可能導致兩種問題：

項目時間滑掉并不可恢復、帕金森定律如期而至；

如果不關注截至日期，責任人可能會認為任務的優先級并不重要，責任人只關注管理者關注的工作。

4)如果任務已經過期或者即將過期，需要與責任面對面的溝通，并陳述利害，施加壓力，令其盡快完成任務。

2. 使項目狀態可視化

1)在項目管理信息系統（PMIS系統）中公示那些尚未完成的任務；

2)對于那些迫近結束的任務，與責任人溝通，以提醒其主要截止日期；

3)盡可能在風險變成問題前解決掉，如果風險已經變成了問題，那么需要項目成員的配合，以便修訂項目計劃；

4)在項目狀態報告中包含當前工作的狀態，并以不同的標志來表示任務的狀態，讓相關的干系人了解項目的狀態。

5)實在不行，最后的辦法是，將那些過期的任務升級到發起人那里，以便施加更大的壓力，追趕進度；或者獲取更多的資源，完成工作。請注意：郭老師本人不贊成問題升級、這往往被稱為打領導旗號做事（挾天子以令諸侯），對項目經理的職業生涯會產生不利影響。

3. 關閉已完成的工作

1)確認工作是否真的完成；

2)改變已完成工作的狀態；

3)通知受已完成任務影響的干系人