《成功的項目管理》講義

第三講 信息時代與相信時代項目的特點 

1.信息時代的特點

人類社會已經(jīng)邁入了信息時代，信息時代的特點是：

_用紙記錄信息和知識，通過書本傳遞知識。

_有了電視、電話、互聯(lián)網(wǎng)。

_傳播速度加快，信息量增大,知識爆炸。

_變化加快，技術(shù)含量增大，復雜性增加。

請看一組關(guān)于美國經(jīng)濟的數(shù)據(jù)：

美國經(jīng)濟的統(tǒng)計數(shù)字 

從這組數(shù)據(jù)可以看出整個經(jīng)濟的變化，19世紀是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代，50%的就業(yè)人口主要是農(nóng)業(yè)工人；到了20世紀，農(nóng)業(yè)工人從50%降到了4%，制造業(yè)工人上升到40%；到2010年，農(nóng)業(yè)工人繼續(xù)降低到2%，而制造業(yè)工人由原來40%減到5%。在新的經(jīng)濟模式下將出現(xiàn)一種新的工人——智力工人。

2.環(huán)境變化帶來的影響

_要求我們的組織、業(yè)務、管理等采用新的模式、新的戰(zhàn)略

環(huán)境的變化要求組織發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)模式、采用新的戰(zhàn)略、新的管理模式，這些模式所面臨的問題是，時間壓力越來越大，要求我們更加強化時間管理。

圖3-2  壓力變化圖 

_更強調(diào)工資和成本

由于技術(shù)進步帶來的成本變化，要求我們的管理必須要采用新的模式。項目管理兩個最突出的管理點，一個是資金，一個就是成本，信息時代的發(fā)展比過去更強調(diào)工資和成本。

_要求人們學習速度加快

信息技術(shù)的發(fā)展對人們學習知識、掌握知識、運用知識提出了新的挑戰(zhàn)。由于計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應用，人們的學習速度在不斷加快，也就是說從數(shù)字處理時代到微機時代，到現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)化時代，學習速度越來越快，這要求我們的管理模式也要適應新的特點和新的模式。

總之，由于信息時代變化加快，信息量遞增，知識爆炸，復雜性增加，還有所謂虛擬組織的出現(xiàn)，導致項目大量增加，更需要加強技術(shù)管理、知識管理、信息溝通管理，同時還需要一些創(chuàng)新的組織手段和管理手段。

3.信息時代項目管理的特點

與傳統(tǒng)的項目管理相比，信息時代的項目管理具有以下特點：

傳統(tǒng)的項目管理與信息時代的項目管理

信息時代的項目管理與傳統(tǒng)的項目管理相比，發(fā)生了很大變化。

面對這種變化，有的項目管理專家開發(fā)出項目管理能力程度的模型評估。像CMM、PMM等，都是用來評價一個組織的項目管理能力。

項目管理能力實際上反映的是企業(yè)的競爭能力、企業(yè)的盈利能力和生存能力。能力模型評估實際上是基于項目管理的一些最佳實踐。是在項目管理過去的一些成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，把一些規(guī)范化的東西做成一個模型，并進一步規(guī)范。這實際上都是為了適應信息技術(shù)時代，及互聯(lián)網(wǎng)時代的特點而產(chǎn)生的一些新的變化，反映了信息時代的特征和要求。但是，這種變化還遠遠不能適應信息時代的發(fā)展要求。

美國StandishGroup公司1997年對全美6516個信息技術(shù)應用項目做過統(tǒng)計。美國是項目管理的發(fā)源地，項目管理應該做得比較好。但統(tǒng)計結(jié)果發(fā)現(xiàn)，成功的項目所占比例僅為27%。有50%的信息技術(shù)項目超支,損失高達590億美元。

這實際上反映了人們對信息時代一些新型項目的管理還缺乏經(jīng)驗，缺乏有效的知識管理手段。信息技術(shù)項目與傳統(tǒng)建筑項目、工程建設(shè)項目相比，工程項目成功的概率相對比較高。這對信息技術(shù)項目管理提出了一個新的挑戰(zhàn)，也就是說對這些新型的項目，人們怎樣開展有效的管理，是不是把原來在工程項目管理中的一些經(jīng)驗直接運用到新的項目中就可以了？

顯然是不可能的。國際上比較領(lǐng)先的，在項目管理方面做得比較好的企業(yè)，它們的做法是把項目管理和整個企業(yè)的環(huán)境、企業(yè)的管理有機結(jié)合起來。

按項目進行管理-基于項目管理

1.傳統(tǒng)的項目管理與基于項目管理的區(qū)別

傳統(tǒng)的項目管理與信息時代的項目管理相比，信息時代的項目管理是基于項目管理，或者按項目進行管理。

基于項目管理實際上就是把我們的工作按照項目進行分解?；陧椖抗芾硎且粋€多項目的集成，它的范圍是整個企業(yè)。

主要區(qū)別：傳統(tǒng)項目管理是單純的項目管理，它僅僅在一個項目范圍內(nèi)指導和管理，相當于一個策略或者一個戰(zhàn)術(shù)問題，是具體的一個工作的管理?；陧椖抗芾硎且粋€多項目的集成，它的管理是一種運作的環(huán)境，它的范圍涉及整個企業(yè)。單純的項目管理也作為一種戰(zhàn)略問題，站在一個戰(zhàn)略高度，但項目管理是要針對具體的每一項工作，把每一項工作成功地做完。基于項目管理范圍更大，它是一個項目的組合。

2.基于項目管理概覽

基于項目管理包括以下內(nèi)容：

_我們要開展哪些項目，怎么確定？

_這些工作的優(yōu)先順序是什么，它的重要程度怎樣？

_需要什么樣的技術(shù)和能力？

_項目之間存在什么樣的相互影響？

這些都是在開展工作之前需要考慮的。在開展項目管理之前，要有一個戰(zhàn)略計劃。下面用一張圖來描述，中間的圓柱體表示整個組織內(nèi)部各種各樣的業(yè)務，針對業(yè)務可以劃分為項目和非項目，整個業(yè)務的開展從最頂端開始。

基于項目管理的管理 

3.基于項目的管理流程

_設(shè)立目標。首先明確目標，根據(jù)目標制訂戰(zhàn)略規(guī)劃及具體的實施計劃。

_制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。必須制訂一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保企業(yè)目標能夠達成協(xié)同化、最優(yōu)化、具體化。

_執(zhí)行計劃。根據(jù)計劃對項目定義進行實施，包括運作管理，資源分配，時間承諾和職責分配。

_績效評估。各種系統(tǒng)測量計劃的完成情況：里程碑，交付物品，成本開支等，并將其與計劃相比較。

_計劃變更和控制。根據(jù)需要，計劃或戰(zhàn)略甚至目標需要加以變更，以求組織在整體計劃上取得更大的進展。

基于項目管理是有效地管理復雜性和變化的解決方案。

什么是項目戰(zhàn)略計劃

項目戰(zhàn)略計劃是在組織和項目的目標、使命確定之后，為目標的達成而確定的總體路線和方法。也就是說，戰(zhàn)略計劃實際上是一個總體的路線。

項目要實現(xiàn)組織的目標和項目目標，這個目標由項目的干系人決定。項目的干系人包括項目的委托人、項目的客戶、項目的團隊、項目的成員，他們對項目的動機，對項目的看法都影響著項目目標的達成。因此，在發(fā)展一個項目之前，首先要對干系人的情況有一個基本的了解和分析，其中包括對歷史信息的了解，對未來的一些預測，對組織和環(huán)境因素的分析。

項目管理工作講究工作要有一個規(guī)章制度，項目要制訂計劃，并把這個計劃作為一個規(guī)范或程序。在制訂項目計劃之前，首先要有一個項目的戰(zhàn)略計劃。

項目管理流程——劉易斯16步管理模型

16步管理模型是美國一位著名項目管理專家劉易斯提出的。從16步管理模型中可以看到項目的戰(zhàn)略計劃所處的位置。

_概念確立。就是對所要做的事情有一個框架性的設(shè)計，有一種思想。

_問題的定義。即對長遠目標說明。第二步驟是對第一步的進一步細化和具體化。

_生成項目的備選方案和戰(zhàn)略計劃。就是提供思路、備選方案和戰(zhàn)略計劃總體思路。

_戰(zhàn)略計劃評估和選擇。就是在選擇方案的同時，有一個從總體技術(shù)路線到總體項目管理策略的評價和選擇。

_戰(zhàn)略的確立。就是確定具體的戰(zhàn)略、目標。

_制訂項目的實施計劃。這是一個更加具體的、第二個層次的項目計劃，就是怎樣實施。

_項目干系人批準計劃。這里的計劃包括戰(zhàn)略計劃、初步計劃、詳細計劃，在這些項目實施之前，有一個批準過程。

_簽署項目計劃。項目的批準人、參與項目的有關(guān)干系人要簽署項目計劃，對計劃做出承諾，同時建立項目的跟蹤記錄，做一個項目進展情況日志或者周志、月志、記錄，根據(jù)這些記錄信息進行知識管理。

_執(zhí)行項目計劃。執(zhí)行項目就是正式開展計劃，進展這個項目。

_監(jiān)控項目進展。計劃開始實施之后，就要考慮計劃執(zhí)行得如何，有無問題，要對進展情況進行監(jiān)控、監(jiān)測和控制。

_審查項目定義。項目實施之后，需要做一些評審，評審包括對原來工作的評審，同時也包括對項目目標定義的評審，如有問題就返回到步驟二，重新修正項目的定義。

_對項目的戰(zhàn)略進行評審。首先是評價目標或項目的定義，然后評審戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略制訂是不是有問題，如果有問題就返回步驟四，重新修正你的項目戰(zhàn)略。

_項目的實施計劃。具體的計劃工作流程、對一些細節(jié)要進行評審，有問題就進行修改。

_循環(huán)。按照整個過程不斷地從計劃的執(zhí)行到監(jiān)測、評審，有問題就要修改計劃，然后再執(zhí)行，再評審，這個過程一直延續(xù)到全部工作結(jié)束。

_總結(jié)經(jīng)驗教訓。項目全部完成以后，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，對一些問題進行歸檔，作為今后項目的指導和借鑒。

_結(jié)束項目。這是一個完整的項目管理流程，從這個流程可以看到整個項目戰(zhàn)略計劃實際上是在制訂項目的詳細計劃和實施計劃之前。在項目計劃的時候，首先要有一個總體的戰(zhàn)略計劃，在總體的戰(zhàn)略計劃指導下再開展具體的項目計劃。

項目戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容

項目戰(zhàn)略是在整個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)的組織整體管理思想指導下進行的,是為項目目標以及項目使命的達成而確定的總體目標，它實際上是基于項目管理思路制訂的一個總體計劃。

項目戰(zhàn)略不是單一的項目管理，它包括如何進行風險管理，如何進行團隊建設(shè)，如何進行項目實施當中的關(guān)鍵問題，這些都是在制訂項目戰(zhàn)略階段要解決的問題。

1.制訂SMART目標

制訂的目標應該能夠滿足企業(yè)、項目干系人，或者一些利害關(guān)系者、企業(yè)的股東。通常在目標制訂的時候，要制訂一個SMART目標。

uS，指具體、明確。目標一定要具體、明確。

uM，指能夠衡量、能夠測量。

uA，指適當。目標要制訂得比較適當、具有挑戰(zhàn)性，目標太容易達到，沒有任何激勵作用，也不能夠充分發(fā)揮人們的能力。太具有挑戰(zhàn)性，目標太高，怎么也實現(xiàn)不了，目標就會失去作用。所以目標應該適當，既具有挑戰(zhàn)性，也可以通過努力實現(xiàn)。

uR，指相關(guān)性。這個目標不是孤立的目標，它應該是由一系列相關(guān)的目標構(gòu)成。這個目標有使命、有遠大目標和具體目標。

uＴ，指追溯性。因為項目管理要進行跟蹤，要進行績效評估，要進行考核，目標制訂必須能夠被跟蹤、被追溯。

SMART就是具體、挑戰(zhàn)性、適當、相關(guān)性、可追溯性的統(tǒng)稱。

2.制訂戰(zhàn)略規(guī)劃

有了目標之后，就要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，通過戰(zhàn)略規(guī)劃來確保企業(yè)目標達成。這個規(guī)劃要具備協(xié)同化、最優(yōu)化和具體化的特點。項目的規(guī)劃應該是有機的整體。

【案例】

一個企業(yè)組織要進行業(yè)務開發(fā)，這項業(yè)務開發(fā)包括產(chǎn)品和服務兩個部分，他們主要采取以下策略：

（1）改進產(chǎn)品的策略

①持續(xù)改進產(chǎn)品的開發(fā)流程。通過改進產(chǎn)品的開發(fā)流程來提高產(chǎn)品質(zhì)量。

②通過收購、并購，或者聯(lián)盟來補充企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合。

③通過市場客戶化來優(yōu)化全球產(chǎn)品市場，以適應全球化戰(zhàn)略。

（2）改進企業(yè)服務策略

①通過加強管理來完善、維護業(yè)務。

②通過收購、合作來開發(fā)新的服務業(yè)務。

③通過投資電子商務來增加產(chǎn)品銷售。

④開發(fā)多種銷售和知識渠道。

因此，要實現(xiàn)一個目標，就要制訂一個長期的規(guī)劃。包括提升各個方面的能力，開展哪些項目（有產(chǎn)品開發(fā)項目、有服務開發(fā)項目、有內(nèi)部組織的改革，內(nèi)部業(yè)務流程整合、流程再造等等）。在戰(zhàn)略確定階段，必須把各項目加以整合，加以設(shè)計，形成一個總體操作路線。

另外，為每個項目的管理提供一個總的指導方針。在項目管理里關(guān)注的焦點是什么，是需求還是工期，是成本還是質(zhì)量，或者是風險，或者是所有的方面都要綜合考慮，其中還有一個輕重緩急。對于所有的項目，無論是一個項目組織，或是單個項目，都要有總體的戰(zhàn)略計劃。

關(guān)于組織有關(guān)方針政策的制訂及組織內(nèi)部整個項目管理系統(tǒng)的設(shè)計在開始就要確定下來，這些是制訂項目戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容。

3.SWOT分析

制訂戰(zhàn)略計劃時，有一種分析法叫SWOT。

_S，Strength,優(yōu)勢，就是我們有什么優(yōu)勢，如何組織優(yōu)勢。

_Ｗ，Weakness，劣勢，我們劣勢在什么地方，如何避免劣勢的影響。

_Ｏ，Opportunity，機會，我們有怎樣的機會，該怎樣利用。

_Ｔ，Threat，威脅，有何種威脅會阻止我們實現(xiàn)目標，如何處理這些威脅。

在開展一項工作之前，首先要進行ＳＷＯＴ分析，等這些問題都弄清之后，才能開展工作。

4.可選擇的項目戰(zhàn)略

_面向?qū)嵤?。工作有太多的不確定性，與其冥思苦想制訂計劃，不如把計劃制訂得稍微簡單一些，在實施過程中邊執(zhí)行邊修改，在實施中加強控制。

_面向投資管理。

_政府關(guān)系。公共項目和政府關(guān)系比較密切，這時項目管理要重視和政府之間的關(guān)系。

_有時要注意設(shè)計和技術(shù)方面的影響。

_客戶、承包商的影響。

_外包。

_加強對項目資源的管理和控制。

_應急計劃。項目有很多不確定性和風險，需要事先制訂一個應急計劃以避免一些可能出現(xiàn)的風險。

_走一步看一步。這也是一種策略。

5.制訂項目實施計劃

_明確項目范圍和項目產(chǎn)品。

_工作分解，編制工作說明。

_制訂項目日程表。

_項目估算和制訂預算。

_制訂其他子計劃：其中包括組織、采購、財務、風險管理等。

_計劃匯總。

6.執(zhí)行計劃

根據(jù)計劃中對項目的定義進行實施，包括運作管理，資源分配，時間承諾和職責分配。

7.績效評估

包括系統(tǒng)測量計劃的完成情況：里程碑、交付物品、成本開支等，并將其與計劃相比較。

8.計劃變更和控制

根據(jù)項目進展和需要，對計劃或戰(zhàn)略甚至目標需要加以變更，以求組織在整體計劃上取得更大的進展。

9.工作授權(quán)體系

工作授權(quán)體系是項目計劃實施的另一個手段。它是批準項目工作的一個正式程序，以確保工作能在需要時按合適的順序完成。

大多數(shù)工作是書面授權(quán)的，而對于小型項目，也可以采用口頭授權(quán)。

10.集成變更控制

集成變更控制的目的是對產(chǎn)生變更的因素施加影響，以便變更是有收益的；確定變更是何時發(fā)生，以及在實際變更發(fā)生時對其加以管理。

u變更控制系統(tǒng)——變更控制系統(tǒng)是用于集成變更控制的主要手段。它包括一個正式的、已形成文件的程序，它規(guī)定了變更正式文件的步驟。

u變更控制委員會——（CCB）可以是變更控制系統(tǒng)的一部分，責任是批準或拒絕變更請求。盡管一些項目可能有多個CCB，但有些情況下，項目經(jīng)理可以不需要正式CCB審查就處理某些形式的變更。