戰略性的公共關系與危機管理

　　最近，公共關系應該具有戰略性的觀點在公關從業人員中變得非常流行。國際公關協會、美國公關協會和國際商業傳播者協會已經召開研討會，并發表了關于戰略性公關的文章。多數關于戰略性公關的討論，包含了對以下觀點的贊同：公共關系需要計劃、進行目標管理并予以評估，且以某種方式與組織的目標相聯系。

　　在卓越公共關系的研究中，通過審視戰略管理的學術研究和公共關系在戰略管理中的作用，我們對戰略性公關的觀點有了更深入的探討。進入戰略管理的組織，能看到環境提供給它的機遇以及在多大范圍內它有能力抓住這樣的機遇。

　　任務和環境這兩個詞使戰略管理有了各種理論和研究。它們揭示著企業必須作出符合環境的長期性戰略選擇。然而，在絕大多數的戰略管理理論中，關于環境的觀點是總體和模糊的。公共關系理論幫助管理人員感受企業的環境，因為環境中的很大一部分是由公關經理們熟悉的利益相關公眾構成的。

　　戰略管理理論家們對兩種環境進行了區分——經濟環境（目標環境）和社會環境（制度環境）。目標環境包括這樣一些群體，如消費者、競爭者、供應商和支持者。他們或者為企業提供必需的資源，或者購買使用企業的產品和服務。社會環境（制度環境）包括那些幫助決定企業任務的群體，如政府、社區、股東、雇員和行動主義者。

　　經濟環境和社會環境之間的差別有助于我們區分市場營銷和公共關系，這兩種管理功能常常被混淆，尤其是在那些公共關系剛剛興起的國家里。市場營銷功能基本上運作于組織的經濟環境，而公共關系則運作于組織的社會環境。

　　市場營銷幫助企業同消費者市場進行產品和服務的交換。而公眾有別于市場。市場由購買產品和服務的個體組成，公眾則由若干社會群體組成。這些社會群體對組織施加在他們身上的影響做出反應，并試圖參與管理決策以實現其自身利益。

　　由于公共關系與市場營銷間存在著這樣的差別，我們在國際商業傳播者協會關于卓越公共關系的研究中發現卓越的公關部門總是將這兩者予以區分。公關專業人員是運用傳播溝通建立關系的專家。所以他們能夠也的確在與市場營銷部門合作，以建立與消費者（市場）的聯系。但是，如果將公關專業人員完全置于市場營銷部門內，而其只能與市場傳播溝通，而非公眾，其結果將使組織同時失去了與社會環境和經濟環境建立關系的能力。

　　起初，研究戰略管理的學者們用消極的詞匯來定義環境，如將其視為一種對組織決策和任務的約束。哈佛大學學者麥克·波特爾卻指出環境能為組織提供戰略優勢。例如，波特爾發現如果跨國公司在其本國國內經濟環境中有強有力的競爭者，那么它們在其他國家里參與競爭時往往顯得很有效率，這得益于其國內的競爭壓力。波特爾同時指出，如果企業受到政府或消費者的壓力，被迫改進產品質量和安全性或減輕環境污染，則它們會在別的國家具有優勢。因為他們知道如何同約束其競爭者的公眾打交道。

　　我和一位斯洛文尼亞的同行德耶爾·維西科將波特爾的觀點進行了拓展，把組織與利益相關公眾的關系納入社會環境之中。例如，我們認為那些受到環境保護主義者的壓力而成功解決了污染問題的公司在與那些拒絕與環保主義者合作的競爭者相比時，更具競爭優勢。對一個商業企業而言，與利益相關者、雇員、社區、政府、媒體等公眾的關系糟糕，將使企業花費許多金錢。同樣，在爭取有限的公共基金時，一個正確對待選民所施加壓力的政府機構更容易從那些公眾中獲得支持。

　　在這點上，你可能要問：公關從業人員做了些什么？特別是在他們參與戰略管理的時候。在國際商業傳播者協會的研究中，我們發現參與戰略管理是卓越公共關系獨有的特征，它將最出色的卓越公共關系功能與欠卓越的公共關系功能區別開來。在那些擁有最有價值公關部門的組織里，高級公關經理——通常是公關部的負責人——要么被認為是組織中最有權力的經理之一，要么是能接近最有權力的高層管理人員。社會學家們把這個有權力的經理群體稱為組織的統治集團，它由那些為組織做出最終決定的人組成。

　　在卓越的公關部門里，高級公關經理或者是這個統治集團的一分子，或者能很容易地與這個統治集團的其他成員取得聯系。當這個統治集團的成員在討論戰略性、長期性的決策時，不同的經理（市場營銷經理、財務經理或人力資源經理）都為決策的制訂提供不同的視野。事實上，持有不同管理理念的經理們認識到不同的企業問題，并對這些問題提出各自不同的解決方案。如果一個組織想全面理解其決策的后果，那么每一個這樣的視野都很重要。

　　當組織在做出重要決策時，高級公關經理會提醒其他經理關注公眾的問題和觀點。這些公眾包括雇員公眾和外部公眾。高級公關人員會指出諸如關閉工廠、推出新產品或改變勞資關系等決策給公眾帶來的后果。通過與公眾的傳播溝通活動，他們會讓那些受影響的人們認識到這些后果，同時通過正式的或非正式的討論，讓人們有機會去影響組織的最終決定。

　　公關從業人員通過環境監測和議題管理來確定公眾的存在和組織決策的后果。環境監測是指開展研究，并與社區負領袖、行動主義者團體領導人或政府官員交談，從而找出組織要面對的公眾以及這些公眾會制造什么議題。隨后，他們會幫助組織面對面或通過媒體與那些制造議題的公眾進行溝通，以幫助組織管理這些議題。

　　因此，在國際商業傳播者協會的卓越公共關系研究中，我們發現最有效的公關部門參與了組織的整體戰略決策。而那些不太有效的公關部門通常則很難在組織制訂戰略決策時扮演信息傳播的中心角色。通過參與組織決策，卓越的公關部門處于這樣一種地位——它負責確認哪些利益相關公眾會受組織決策的影響，或哪些利益相關公眾又影響著組織的決策。一旦他們確認了這些利益相關公眾，卓越的公關部門會從戰略的高度制訂計劃與之傳播溝通。他們進行正式的研究，以確定潛在議題且明確與利益相關公眾傳播溝通計劃的目標。他們詳細描述傳播溝通計劃的可衡量目標，他們同時還使用正式的和非正式的方法去評估目標的完成情況。而那些欠卓越的公關部門則不做正式的或可評估的研究，并通常只有難以衡量的模糊目標。

　　表示的是一個杰出的公關部門在參與整個組織戰略管理過程的情況和公共關系戰略管理的特性。圖中的中心概念是位于頂端的“管理決策”以及左邊的“關系結果”和右邊的“利益相關者與公眾”。連接管理人員和公眾的是各自行為對對方產生的后果——這就是組織與創造公關需求的環境之間的相互依存的關系。

　　公共關系戰略管理模型圖中右上角管理決策與利益相關者之間的雙箭頭表明組織的戰略制訂者應該通過公共關系功能與利益相關者互動。因為他們的決定會對公眾產生后果，或者因為組織需要同利益相關者建立起支持的關系，以便實施決策，實現組織目標。利益相關者也可以尋求一種與組織的關系，以便從組織那里找到解決問題的方法，例如：環保組織要求化工廠和核試驗室減少污染物的排放。因此組織決策及其行為的后果讓人明白誰是組織的利益相關者，以及組織需要同哪些利益相關者建立關系。

　　我將利益相關者定義為寬泛的群體大類，他們受組織決策的影響或影響那些決策，如雇員群體或社區群體。因此，當一個戰略性的公關經理在對環境進行監測時，他/她的第一步應該是廣泛地考慮各類利益相關者。然后他/她應該用一種公眾理論確定和細分出積極的、消極的以及潛在的公眾，并將他們同可能出現在利益相關者中的非公眾區別開來。

　　細分出積極的公眾非常重要。因為積極的公眾通常會對組織決策的后果做出強烈的反應，制造出議題。這種行為可以是個人的，也可以是集體的，當公眾的成員組織起行動主義者團體時，有時公眾會對某組織行為造成的有害后果進行反抗——如污染或歧視。而另外一些時候，為維護那些有利于他們的行為，他們會表示贊同和支持——一個希望河水更清澈的社區就會這樣做。還有一些時候，公眾會與組織合作，以保證那些對雙方都有利的計劃得以實施。圖中顯示，那些無法阻止有害后果發生或無法確保有益于他們的后果實現的公眾常常會從那些后果中制造議題。

　　而議題處理得不好，就會演變為危機。當組織與公眾討論或協商如何處理議題或潛在議題時，其結果是組織與公眾的關系加強了。

　　圖中描述的戰略過程，處于中心位置的是一個橢圓。它代表了傳播項目——建立與保持同公眾的關系并對與公眾的沖突進行管理。戰略決策者在做出決策之前，需要同潛在公眾進行傳播溝通。此時，公眾已經形成，但還沒有制造議題或危機。在議題和危機階段，也需要如此。在后面兩個階段中的傳播項目常被公關從業人員稱為“議題管理”和“危機管理”。然而，圖中說明的是在決策制訂前與公眾的傳播溝通在解決議題和危機時最為有效，因為這種傳播溝通幫助經理們少做會引發議題和危機的決定。如果一個公關人員直到議題或危機發生時才與公眾進行傳播溝通，那么解決沖突的機會將會很渺茫。

　　圖中的中心橢圓對公共關系戰略管理項目本身進行了描述——它與公共關系參與組織的整體戰略管理是對應的。傳播溝通項目應該先從結構研究開始，然后制訂出可行的和可衡量的目標，接著加以實施，最后評估目標是否完成。

　　圖中從“管理決策”到“組織聲譽”再到“關系結果”的虛線表示了最后的路徑——這條路徑被標注“無后果”。該路徑代表了某些公關人員的做法。他們相信通過大眾傳媒傳播的關于管理決策的正面信息，能自發形成正面的組織聲譽。這條路徑可能產生出我們所稱的“聲譽關系”。我們認為對管理決策的宣傳能在組織和受眾之間形成這種聲譽關系，但僅限于有限的范圍內。我們標注“無結果”是因為我們認為組織只會同那些不受組織決策后果影響的人建立起“聲譽關系”。我們把這些人稱為“受眾”，因為他們并不是真正的公眾。例如這些受眾對組織而言并不很重要。一旦組織或公眾對對方產生影響，那么他們之間就會馬上產生一種有牽扯作用的行為關系，而不僅僅是一種簡單的聲譽關系。正是在這一點上人們變成了積極的戰略性的公眾而非消極被動的受眾。

　　在許多組織和公關公司中公關從業人員將議題管理和危機傳播溝通視為獨特的公共關系項目，而不是戰略管理中整體公關的一部分。傳統的公關人員是運作諸如媒介關系、產品宣傳等公共關系項目計劃。他們也許已經提前準備好了危機傳播的溝通計劃，但這種計劃強調的是一種危機中的事后溝通，而不是強調一種旨在明確如何處理引發議題或危機的問題的政策。

　　與之對應的是，我們的戰略公關理論將所有的公共關系視為議題管理。公關專業人員通過環境監測來確定潛在的議題，因為公眾容易受到組織決策后果的影響。然后他們參與制訂那些容易引發議題的管理決策，以此對議題進行管理。關于危機的研究表明，大多數危機不是由突發事件或自然災害引起的，而是由管理決策引起的。結果，絕大多數危機的出現是因為管理層在議題產生且最終成為危機前未與戰略公眾就潛在議題進行傳播溝通。下面我提出危機傳播溝通的四條原則。事實上，第一條適用于危機發生前。

　　關系原則：如果組織與那些為組織的決策和行為承擔風險的公眾建立起了良好的長期關系，組織就能處理好議題和危機。例如，這條原則已經被用于美國化工產業一項名為“負責的關懷”的項目計劃中。在這項計劃中，化學公司與化工廠所在地的公眾建立起良好的關系，以避免類似印度博帕爾事件的再度發生。

　　盡管企業盡力去避免危機，但有時危機仍然會出現——特別是突發事件、自然災害和產品投毒事件。以下幾條原則適用于危機發生后。

　　責任原則：盡管并不是自己的錯，組織還是應該為危機承擔責任。例如，雖然是別人在“泰諾”膠囊中投毒，但強生公司仍然承擔了責任。

　　透明原則：當危機發生時，組織必須披露知道的有關危機或問題的所有信息。如果組織并不知道發生了什么，那它必須保證在獲得進一步消息時要毫無保留地進行披露。美國布魯克哈文國家實驗室就是一個事例，該實驗室定期發布關于從核反應堆中向土地和附近河流中釋放的放射性物質氚的所有情況。

　　平衡溝通原則：危機發生后，組織必須至少將公眾利益放在與自身利益同等重要的位置上。例如公共安全問題至少應當與利潤同等重要。因此，在危機發生時，組織除了與公眾真誠對話和采取對社會負責的行為外，沒有其他的選擇。然而，平衡溝通原則需要進一步的解釋。它始終是卓越公共關系的必要組成部分。危機發生時，平衡溝通是必不可少的；在其他時候，它也是必要的。

本文來源：《危機管理的公關之道》 郭惠民 復旦大學出版社