WBS的概念分解策略、作用、用途、分解原則、分解方法及其他
1.引言
漸進明細是項目的特點，但這并不意味著不需要計劃。沒有計劃或者是隨意的不負責任的計劃的項目是一種無法控制的項目。在軟件高技術行業，日新月異是主要特點，因此計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。例如對于較為大型的軟件開發項目的工作分解結構WBS可采用二次WBS方法，即根據總體階段劃分的總體WBS和專門針對系統設計或編碼階段的二次WBS。這其中部分的原因是需求的顆粒度在一開始往往是比較粗的，因此根據功能點對于整體項目規模的估計誤差范圍也是比較大的。更為重要的原因是，需求往往不是編碼工作分解的準確依據，因為一個需求的功能點可能對應多個代碼模塊，而多個需求的功能點也可能只對應一個或少數代碼模塊，同時還有軟件復用等因素要考慮，因此只有在需求分析完成以后才能準確地得到系統設計或編碼階段的二次WBS，根據代碼模塊的合理劃分而得出的二次WBS才能在系統設計、編碼階段乃至測試階段起到有效把握和控制進度的作用。
2.基本概念
WorkBreakdownStructure（WBS）工作分解結構：對應當由項目團隊執行以便實現項目目標，并創造必要的可交付成果工作，按可交付成果所做的層次分解。WBS將項目的整個范圍組織在一起并加以明確。每向下分解一個層次，就意味著項目工作的定義深入了一步。WBS最終分解為工作細目。WBS的層次結構以可交付成果為對象，包括內部和外部可交付成果。（2004年版PMBOK指南）
WorkPackage（工作細目，也翻譯為工作任務包），工作細目包括為完成該工作細目可交付成果或項目工作組成部分而必需的計劃活動和進度里程碑。（2004年版PMBOK指南）
ControlAcｃｏｕｎｔ（控制賬目，CA），是綜合范圍、預算、實際費用和進度，并對績效進行測量的管理控制點，控制賬目設置在工作分解結構（在選定水平上的具體組成部分）的事先選定的管理點上。每一個控制賬目都可以包含一個或多個的工作細目，但是每一個工作細目只可以在同一個控制賬目相聯系。（2004年版PMBOK指南）
3.對WBS的理解
從以上解釋，我們得出如下結論，WBS是將項目加以定義，明確項目工作任務的。由此可見，WBS在項目管理的重要地位，所以“沒有WBS，就沒有項目管理”。
對于WBS定義的理解，我個人認為應在以下兩方面重點加以理解：
第一方面，就是WBS的單元，即WBS層次結構的對象，它是以“Deliverables（可交付成果）”為分解導向，而不是以“ScheduleActivity（計劃活動）”為分解導向。
WBS的最底層次為WorkPackage（工作細目），工作細目包括為完成該工作細目可交付成果或項目工作組成部分而必需的計劃活動和進度里程碑。
為什么WBS的最底層次不是ScheduleActivity（計劃活動）而是WorkPackage（工作細目）呢？
首先WBS是作為項目范圍管理的工具、技術，項目范圍管理關注點是項目的組成部分，它面向的是可交付成果，而不是過程。
其次WBS定義的是項目及其組成部分，是ScheduleActivity（計劃活動）定義的依據，而不是去定義ScheduleActivity（計劃活動）；
第三ScheduleActivity（計劃活動）是項目進度表的單個組成部分，不是WBS的組成部分。對于這一點，很多人理解上可能有困難。因為，習慣說法是活動是由各項具體工作構成的，而上面的定義我們從字面上看的習慣說法與PMBOK的定義正好相反，但是從本質上去理解兩者應該是相同的，只是說法不同。因為在項目管理尚未引進中國以前，我們把活動等同于項目。
第二方面，就是WBS的結構，WBS的結構包含了科學的邏輯結構，而不是單個的、離散的、在時間順序上不連續的成果的描述結構。
WBS的結構是由邏輯推演而成的，通過層層的包含關系，非常嚴謹。結構化是WBS的一大重要特性，WBS的邏輯結構錯誤會直接導致項目實施過程發生錯誤，嚴重的會帶來項目的失敗。
“做正確的事，正確地做事”是我們從事項目管理的一句格言，WBS首先解決的就是“做正確的事”問題，只有明確了“做正確的事”，“正確地做事”才有基礎，所以我們說WBS是現代項目管理的重要基石。
4.WBS的主要用途
WBS是一個描述思路的規劃和設計工具。它幫助項目經理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作。
WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯系的結構設計工具。
WBS是一個展現項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具。
WBS定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具。
5.WBS的作用
防止遺漏項目的可交付成果。
幫助項目經理關注項目目標和澄清職責。
建立可視化的項目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
幫助改進時間、成本和資源估計的準確度。
幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾。
為績效測量和項目控制定義一個基準。
輔助溝通清晰的工作責任。
為其他項目計劃的制定建立框架。
幫助分析項目的最初風險。
6.WBS的主要分解原則
一個單位工作任務只能在WBS中出現一次。
一個WBS項的工作內容是其對應下級各項工作之和。
WBS中的每一項都只有一個人負責，即使這項工作要多人來做，也是如此。
WBS必須與工作任務的實際執行過程一致。
WBS應服務于項目資源，項目成員必須參與WBS的制定過程，以確保一致性和全員參與。
每項WBS都必須歸檔，以確保準確理解項目包括和不包括的工作范圍。
在根據范圍說明書對項目的工作內容進行適當控制的同時，WBS必須具有一定的靈活性，以適應無法避免的變更需要。
工作包的定義應考慮80小時法則(80-HourRule)或兩周法則(TwoWeekRule)，即任何工作包的完成時間應當不超過80小時。
WBS一般不超過5層，如超過即外包。
7.WBS的表示方式
WBS可以由樹形的層次結構圖或者行首縮進的表格表示。
在實際應用中，表格形式的WBS應用比較普遍，特別是在項目管理軟件中。
8.WBS分解方法
類比法
類比法就是以一個類似項目的WBS為基礎，制定本項目的工作分解結構。例如，ABC飛機制造公司，曾設計制造多種類型的大型客機，當他們計劃投入設計生產某種新型戰斗機時，就可以使用以往制造大型客機而設計的子系統。以從前的子系統為基礎，開始新項目的WBS的編制。比如，該WBS的第一層中有飛機機身頂，該項又包括了飛機前身、飛機中部、飛機后身和機翼等第二層的多個子項。這種一般性的產品導向的WBS就成為新飛機項目的范圍定義和新型戰斗機成本估算等工作的起點。即參考類似項目的WBS創建新項目的WBS。
自上而下法
自上而下法常常被視為構建WBS的常規方法，即從項目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項。這個過程就是要不斷增加級數，細化工作任務。這種方法對項目經理來說，可以說是最佳方法，因為他們具備廣泛的技術知識和對項目的整體視角。
自下而上法
自下而上法，是要讓項目團隊成員從一開始就盡可能的確定項目有關的各項具體任務，然后將各項具體任務進行整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內容當中去。仍以ABC飛機制造公司設計制造新型戰斗機為例，用這種方法，則不是開始就考察WBS制定的指導方針或是參考其他類似項目的WBS，而是盡可能詳細的列出那些項目團隊成員認為完成項目需要做的任務。在列出詳細的任務清單后，就開始對所有工作進行分類，以便于將這些詳細的工作歸入上一級的大項中。比如說，項目團隊某小組中的商業分析人員會知道他們必須確定用戶對項目的要求以及該項目的內容要求；工程師們也會知道他們必須確定對系統的要求和對發動機的要求。于是，該小組可能會將這四項任務都歸入到戰斗機制造項目的概念設計這個總項中去。自下而上法一般都很費時，但這種方法對于WBS的創建來說，效果特別好。項目經理經常對那些全新系統或方法的項目采用這種方法，或者用該法來促進全員參與或項目團隊的協作。
使用指導方針
如果存在WBS的指導方針，那就必須遵循這些方針。許多DOD（國防部）項目都要求承包商按照國防部提供的WBS模板提交他們的項目建議書。這些建議書必須包括針對WBS中每一項任務的成本估算，既有明細估算項，也有歸總估算項。項目整體的成本估算必須是通過歸總WBS底層各項任務成本而得到的。當國防部有關人員對成本計劃進行評審時，他們必須將承包商的成本估算與國防部的成本估算進行對比，如果某項WBS任務成本有很大的出入，那一般就意味著對要做的工作任務還沒搞清楚。
9.確定WBS是否已分解到足夠詳細的一層
是否需要改善WBS工作包的成本估算和時間進度估算的精確度？
WBS工作包的負責人是否超過一人？
WBS的工作包是否包含了多個交付成果或實施過程？
是否需要分別定義工作過程的成本或WBS內的交付成果？
是否需要更精確地了解WBS內的工作過程的時間進度？
不同WBS工作包內的交付成果是否相互依賴？
WBS內過程中的工作實施是否有明顯的時間間隔？
某一要素對資源的需求一段時間內會變化嗎？
衡量WBS某一工作包進度的明確的目標標準存在嗎？
這些驗收標準在WBS的工作包全部完成前還適用嗎？
WBS中的一些工作包是否存在一些風險需要特別的注意？
WBS工作包中的某一部分是否可作為單獨的單元來做時間進度計劃？
項目經理，項目團隊，以及其他利害關系者包括客戶對WBS的工作包有清晰和完全的理解嗎？
是否有利害關系者有興趣WBS某一工作包的現狀和業績？
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