采購規劃制定是說這一季要訂多少個款？要訂多少價位？要訂多少個品類？每個品類又該訂多少？每個品類平均單價是多少？每個品類的平均深度是多少？每個品類的尺碼配比是多少？你要通過這些推導出來什么時候做。
夏裝11月份的時候把采購參數的報告做出來，沒有這個就訂貨就不能準確。將采購參數詳列出來之后再去訂貨，由于訂購會現場有很多的變數，但是事先一定要規劃。
訂購會參加結束之后，我們整個的這個商品上市推廣計劃也就出來了，有的公司是這樣的，應該在做訂貨之前，商品計劃要做出來，但是我只能說有些公司能做的到，這里面甚至能規劃出來我要訂的新貨多少個款、多少錢的、什么時候拉到市場上去銷售？預計新貨又能創造多少價值。
訂貨之后把采購訂單的梳理做完，就是說把自己的訂單量大款式都找出來，標注出來，訂單當中什么量大？什么訂的多？什么投資大？哪些商品銷售周期比較短的，只能銷售兩月的，還有一些要求今年必須銷售完的，還有一些不能剩的，把這些都挑出來標注好銷售標準，制作訂單梳理報告。
那實際上從這個節點上來看， 10月份做完季末銷售總結，11月份開始做訂貨規劃，12月份就做銷售推廣計劃，3月夏裝新品到店開始銷售，商品上市之后每個月開始跟蹤，貨品到店之后該怎么銷售，到銷售了之后怎么回倉，這個邏輯是環環相扣的。這個是一個完整季節環。
這套系統的五個環節，指出服裝一季商品該做的事，而十四個節點是怎么做。而這五個時間節點需要確定下來，可能唯一確定這個東西是根據自己企業的實際情況要去自行把控的。
這個每月都要做，也就是說五個環節當中有六個時間，將這個抻開，這六個時間把事定下來，就可以開始檢查工作了。
而服裝管理的復雜性恰恰是因為至少2個季節的商品存在于每個月銷售中。
實際上每年的幾個關鍵月份，零售管理團隊同時要操作的是四季貨品在一起銷售，如果有兩年的庫存在一起就更復雜了。
根據目前的時間節點，銷售總結什么時候做？做完總結之后的規劃制定什么時候做，推廣什么時候做，進度管理要什么時候做，還有收尾又要什么時候做，需要深思熟慮建立營運管理業務流程體系。