“不要讓不利因素妨礙你做出明智的決斷?！?/span>---【美】科林·鮑威爾

有一句話說得好“正確的決斷來自經(jīng)驗，而經(jīng)驗則來自錯誤的決斷”。一個身經(jīng)百戰(zhàn)的優(yōu)秀集合店經(jīng)理要掌握“績效管理”這把成功金鑰匙，用它來探求門店的業(yè)績產(chǎn)生不良結(jié)果的相關(guān)因素；逆向追蹤績效失利的根源到底是什么？。

從集合店的管理層面上看，績效管理就是對利潤、銷售業(yè)績的管理，它是門店發(fā)展的原動力。成功集合店績效管理的必須要有明確的業(yè)績目標和獎勵機制，門店員工要共同參與銷售目標的制訂，上下共同關(guān)注成員專業(yè)能力的發(fā)展，鼓勵員工創(chuàng)新銷售方法和參與業(yè)績PK競賽。

1-1績效管理是否改善門店效益的對比

然而很多集合店在嘗試進行績效管理后，大多就黯然收場了，這是為何？究其原因是因為他們希望通過績效管理迅速改變企業(yè)業(yè)績現(xiàn)狀，對績效管理中表現(xiàn)出來的的錯誤因素置之不理；管理者急功近利的心態(tài)使他們無法實現(xiàn)管理經(jīng)驗的升華，無法指引門店做出正確的營銷行動。比如，門店管理者對績效管理往往存在如下的誤解：

1. 績效管理是人力資源部門的事情，與銷售部門沒有關(guān)系；

2. 績效管理就是績效考核，績效考核就是獎懲員工；

3. 忽視績效輔導(dǎo)和績效溝通面談的作用；

4. 對績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒。

推行績效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，正確對待績效管理的作用，從企業(yè)實際情況出發(fā)扎扎實實的推進一定會有成效。

一、推廣目標責任制：這才是績效管理的源頭

如何運用績效管理技術(shù)改善門店的業(yè)績水平？答案是要從上至下持續(xù)推廣全員“目標責任制”。

每個月集合店經(jīng)理都要組織“月度銷售總結(jié)”分析會，其中的一個研討的重點是：根據(jù)本月的銷售趨勢和市場競爭格局確定下個月度的銷售績效目標。

績效目標包含以下幾個部分：

1、門店業(yè)績目標：要符合三個方面的要求

A：業(yè)績要高于門店《盈虧平衡點》

盈虧平衡點（就是保證門店不虧損的銷售業(yè)績）=月度總費用÷毛利率。

1-2盈虧平衡點計算表

上圖是一個門店的盈虧平衡指標分析表，根據(jù)門店的運營指標，需要銷售8.1萬才能保證門店不會產(chǎn)生經(jīng)營虧損。集合店經(jīng)理的月度銷售目標如果低于這個水平就需要有明確的解釋。

B：業(yè)績要能實現(xiàn)門店季度《利潤目標》

門店的季度利潤目標是不能隨意改變的，零售管理中我們堅持“季度目標不變，月度計劃可調(diào)”的管理原則。

一個門店如果只能完成盈虧平衡的的銷售業(yè)績是不理想的，根據(jù)季度利潤目標的達成情況，門店經(jīng)理會對本月的利潤目標進行抉擇，當季度利潤目標達成率較低時，門店經(jīng)理會增高下月的利潤目標，并且開始研討達成的品牌戰(zhàn)術(shù)和營銷策略。就以上圖為例，按照9萬業(yè)績獲利4000元，還是按照12萬元業(yè)績?nèi)プ瞿繕艘?guī)劃？這需要門店經(jīng)理的決斷。

C：業(yè)績要能實現(xiàn)市場增長目標

很多門店采用《年度同期業(yè)績對比》來分析門店本月的銷售目標，其實這并不是推薦的思考方式。門店的顧客交易數(shù)量目標、購買件數(shù)目標、進店人數(shù)目標、新老顧客交易數(shù)量目標以及折價貨品銷售目標，這五項是業(yè)績目標的質(zhì)量管理要求，在制訂月度業(yè)績目標時要明確《五項任務(wù)》。

2、品牌銷量目標：業(yè)績要先分解成任務(wù)才能量化管理

針對制訂的月度《門店業(yè)績目標》要用專業(yè)的方法分解成品牌的銷售任務(wù)，每個集合店都有眾多的經(jīng)營品牌，那么下個月每個品牌要做多少銷售業(yè)績？為門店賺取多少利潤？這就是----品牌銷量任務(wù)分解。

1-3門店月度品牌銷售任務(wù)規(guī)劃

集合店的賣場《分區(qū)管理》方式有兩種：其一是品牌分區(qū)法，其二是品類分區(qū)法。一般依據(jù)“先品牌后品類”的原則制定銷售目標，最后分解到品類月度銷售目標為止。這時銷售團隊的反饋意見會對我們修正目標值具有主要價值，柜組主管要對其進行溝通協(xié)調(diào)以求目標一致，有時目標分解方案的統(tǒng)一需要二次下行和二次上行才能最終定稿。

“目標達成來自于燃燒全部斗志的團隊 ”。

二、掌握指標核算：讓每個人看重績效考核

“集合店的關(guān)鍵成功因素要對應(yīng)關(guān)鍵績效指標責任人”

門店的月度銷售目標分解后就產(chǎn)生了銷售團隊需要執(zhí)行的任務(wù)，主要任務(wù)分類如下：

1、門店的月度收入/利潤任務(wù)：關(guān)鍵指標是業(yè)績達成率和利潤率，目標值的考核對象是門店經(jīng)理

2、門店的月度品牌/品類任務(wù)：關(guān)鍵指標是數(shù)量達成率和毛利率，目標值的考核對象是分區(qū)主管

3、門店的月度導(dǎo)購/績效目標：關(guān)鍵指標是數(shù)量達成率和交易量，目標值的考核對象是柜組導(dǎo)購

鞋業(yè)集合店管理成功的標志是門店的經(jīng)營效益指標達成和門店的員工滿意度，要先建立目標管理，然后再對優(yōu)秀的進行獎勵，對落后的實施輔導(dǎo)，對末位的進行轉(zhuǎn)崗?！敖?jīng)營好員工的成就感，才能管理門店的業(yè)績目標”，實施績效考核就是在輔助目標達成。

1-4績效考核方法：異常扣分考核

三、建立恰當?shù)募顧C制，才能激發(fā)員工完成任務(wù)的主動精神

集合店的是典型的銷售型組織，薪酬水平最高的就是高層和基層；對于這樣的員工月度績效變化較大的組織結(jié)構(gòu)，要盡可能將獎勵機制量化，以績效結(jié)果獲得相應(yīng)的報酬，而對于一些工作績效變化小的崗位，要按照崗位價值貢獻，使其獲得穩(wěn)定的工資收入即可。

“我們?nèi)绾卧u估員工是否成功”？

不同類型的員工，由于其工作特點不同，有不同的績效薪酬比重，員工的固定薪酬部分已經(jīng)能夠滿足基本生活需要，滿足于行業(yè)同等門店的對比的心理要求后，就要加強浮動部分對績效的刺激作用。門店在進行績效管理改革時要設(shè)計好節(jié)奏，要注重人心的掌握。

1、第一階段---目標達成額外獎勵：完成的有獎勵，完不成的不獎勵

這種獎勵機制倡導(dǎo)的是以上制訂的員工任務(wù)目標不包含在崗位工資中，作為特別的獎勵每月兌現(xiàn)。

2、第二階段---崗位目標職責獎勵：成為份內(nèi)工作，做好了才能拿到獎勵

工作未達到月度制訂的員工任務(wù)目標，可能會扣工資，但是績效優(yōu)秀，則獲得獎勵。

激勵員工績效目標的達成率提高，包含獎勵與懲罰兩個層面，每一個員工都可能有工作障礙，她要如何解決？

門店經(jīng)理要經(jīng)常性的指導(dǎo)下屬完成績效目標，要提供鼓勵、方向、指示以及定期召開銷售回顧會，“要持續(xù)引導(dǎo)她自己找到完美解決方案”

結(jié)論：

2015年市場不斷加劇的競爭考驗的是企業(yè)的營銷管理智慧，多數(shù)企業(yè)的失敗大家認為是“偶然”，但是這在我們看來確是缺乏“系統(tǒng)管理優(yōu)勢”的必然。

從2014年開始到這期我用了六篇文章專門針對集合店的營銷管理進行探討，力求引導(dǎo)讀者探索發(fā)現(xiàn)這個領(lǐng)域的管理奧秘，通過我描寫的事件思考邏輯喚醒和培育優(yōu)秀的集合店管理者的洞察力（Insight），拋磚引玉；希望讀者能夠在未來的管理實踐中；借助自己的力量突破障礙并運用智慧打開成功的大門。

未來世界的零售管理是怎樣的？這我無法猜想，但可以肯定的是絕對不能靠投機取巧，必須憑借專業(yè)、熱情和勤奮才能贏得勝利，無論哪種管理哲學(xué)和方法，都不能完美成就一個企業(yè)，每一個成功的企業(yè)都有他的獨特的“運營密碼”這需要每一代管理者去研究、實踐。

（本文由鼎盛永道管理顧問趙棟梁老師撰寫，轉(zhuǎn)載請注明出處）