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    人類最為持久的組織是宗教、軍隊、學校和家庭，而這四種組織可以持久的原因是統(tǒng)一的信念和信仰。有了統(tǒng)一的核心理念組織才可以走的長久，企業(yè)也是如此。如果期望企業(yè)長青，首要的還是提升企業(yè)的軟實力，也就是要在企業(yè)的核心理念、使命、價值觀上下工夫，企業(yè)的領(lǐng)導要有打造企業(yè)文化的愿望，并不斷地堅持，世代相傳，才可能有百年的基業(yè)。中國的企業(yè)改革開放以來最長的也只有30年，要想成就一批百年的企業(yè)樹立與世界企業(yè)之林，還需要在文化上下更大的功夫，正如老子所講“天下之至柔，馳騁天下之至堅”。講企業(yè)的根文化，縱觀人類文獻、歷史，還只有中國的祖宗講的最為根本了，中國當代企業(yè)家趕上好時候了。我們可以從日本的金剛組--地球上最長久的公司得到一些啟迪。

    人類歷史上延續(xù)最悠久的組織是基督教會，歷經(jīng)兩千多年而生命力頑強，在全球擁有二十億教徒，教會組織遍布全球。而人類歷史上延續(xù)時間最長的企業(yè)是日本建筑公司金剛組。這家現(xiàn)存最古老的家族企業(yè)代代相傳，至今已歷40代，有1400年的歷史。

    金剛組創(chuàng)辦于公元578年，此時中國正處在南北朝時期，三年之后的581年，隋朝才代北周而立。

    金剛組成立的時期史稱“飛鳥時代”，這個時期的日本佛教建筑在建筑史上備受尊重，其中金剛組家族承建的寺廟建筑就是代表。公元578年，日本敏達天皇六年，圣德太子從朝鮮百濟招請匠人柳重光，興建四天王寺，從此開始了柳氏家族金剛組的光榮歷史。四天王寺被視為飛鳥時代的代表建筑，經(jīng)歷七次破壞，屢被修補，一直保存至今。

    金剛組在1400多年的歷史中均以建造佛寺為主。公元607年，金剛家族建造法隆寺，被稱為日本木造建筑的巔峰之作。法隆寺與四天王寺是代表日本建筑的兩大歷史遺產(chǎn)。

令人感嘆的是，這兩個歷史建筑的構(gòu)筑施工方法通過這個家族的代代相傳，至今仍然還存活于金剛組《施工方法匯編》中，成為最鮮活的文化遺產(chǎn)。由于完整地保留了古典建筑的建造方法，金剛家族還曾兩度完成日本三大名園之一的水戶偕樂園中“好文亭”的復原設(shè)計工作。

    隨著社會變遷，金剛組曾經(jīng)歷多次危機，曾多次差點倒掉。第一次是19世紀明治維新之后，日本反佛教運動導致許多寺廟被毀，金剛組慘淡經(jīng)營。第二次是1934年，金剛組傳至第37代時，世襲傳人無意經(jīng)營，家族只好任命第37代嫡孫之妻擔任“堂主”才讓金剛組避免了解體。第三次是二戰(zhàn)時期，因為戰(zhàn)爭，金剛組差點關(guān)門，這家堅韌的公司最終通過制造軍用木箱才熬過戰(zhàn)爭時期。第四次危機發(fā)生在20世紀90年代日本泡沫經(jīng)濟破滅之后。1955年金剛組轉(zhuǎn)型有限公司，除建造寺廟、庭園外，開始承辦一般建筑，但過度擴張的行為最終引發(fā)龐大負債。20世紀90年代開始，日本泡沫經(jīng)濟破滅，金剛組負債累累，終于在2006年宣布清盤，資產(chǎn)由高松建設(shè)2005年11月創(chuàng)建的同名子公司“金剛組”接管，金剛組重回老本行，專做寺廟建筑。

    金剛組還保留了延續(xù)千年的組織結(jié)構(gòu)，其組織形式也成了研究千年前日本企業(yè)生產(chǎn)組織模式的活化石。

    金剛組的“堂主”相當于總裁，至今已傳至第40代。而金剛組整個企業(yè)分成多個小組，約5至8人為一組，各組保持獨立性，互為競爭。接單時總部會評估各組的能力，以決定由哪一組來承接業(yè)務(wù)。

    外界對金剛組延續(xù)1400年的歷史非常好奇，希望了解金剛組的長壽秘訣。對此，金剛組第40代堂主金剛正和說：  “我們公司能生存這么久其實沒有什么秘密。正如我常說的，堅持最最基本的業(yè)務(wù)對公司來說非常重要。”金剛正和認為，無論是經(jīng)濟繁榮還是衰退，專一于自己的核心業(yè)務(wù)永遠是生存之道。

    金剛組官方網(wǎng)站上如此描寫自己的企業(yè)魂：“匠的精神、職人技”。在一部專門介紹金剛組的電視片里，我們可以看到金剛組一直堅持用傳統(tǒng)建造技術(shù)，一根一根大梁、立柱、雕花、楔子都用古法認真手工打磨。在責任與榮耀的驅(qū)動下，他們堅持了可貴的匠人精神。

    正是這種堅持，讓金剛組歷千年而不倒。

　　　　屹立千年的秘訣

　　金剛組雖然結(jié)束了家族式經(jīng)營，但新公司將延續(xù)了1400多年的組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營模式卻一定程度地保留了下來。金剛組的祖?zhèn)骷覙I(yè)是做“造寺工匠”們的總管，上層有總部和堂主，內(nèi)部分成多個造寺工匠小組，約5至8人為一組。“堂主”相當于總裁一職，總部則會承接佛寺和神社的建造和修復工程，經(jīng)過評估各造寺工匠小組能力后分派工作。金剛組內(nèi)的各小組會保持各自的獨立性，相互競爭，同時又會集中改良固有技術(shù)，共同支撐金剛組。各個工匠小組通過相互切磋磨礪來謀求技術(shù)的提高。這種引入內(nèi)部競爭機制，獨立但不分散的經(jīng)營模式，是金剛組保持企業(yè)活力的重要力量。

　　此外，金剛家族還將建筑工藝的提高與改良作為其生存發(fā)展的核心。在1400多年中，金剛組不斷吸收中國、西方的新建筑手法，結(jié)合先進技術(shù)，將其與家族傳統(tǒng)工藝相結(jié)合。曾參與法隆寺修復的一位工匠如此表述：“等到兩三百年以后把這些建筑物拆開的時候，人家負責拆房子的木匠會想起我們這些匠人來。他們會感嘆說，瞧這活兒，干得真棒！”對技藝精益求精、孜孜不倦的追求，是支撐金剛組乃至整個日本制造業(yè)傲立于世界的重要原因。

　　在日本傳統(tǒng)建筑界，建筑工匠基本上不會從屬于建筑公司。金剛組是唯一擁有8個建筑小組，120名建筑工匠的公司。雖然沒有簽訂專屬契約，但是相互的信賴關(guān)系保持了這種專屬關(guān)系。通常情況下，按照工事的內(nèi)容，建筑公司召集建筑工匠，金剛組會按照客戶的需求和工事的特點而細分工作，再根據(jù)各小組的特點及能力，而指派相應工作。工作結(jié)束之后，建筑小組便就地解散。

　　只是，如果因為專屬關(guān)系而引發(fā)過度的依賴和驕縱，那么就容易導致資源的浪費、成本抬高和效率低下。面對這種風險，金剛組在漫長的歷史中，培養(yǎng)了與建筑工匠之間既信任又緊張的特殊關(guān)系。這便成為了其組織結(jié)構(gòu)最獨特的地方。

　　提到“緊張關(guān)系”如何建立，金剛組公司社長小川完二介紹說：“公司每個月都會舉行‘名義人’會議。”所謂“名義人”，就是有資格使用“金剛組”名義的各建筑工匠小組的代表。來自共計11個小組的名義人將聚集在公司總部，圍繞現(xiàn)階段的工程進度、業(yè)界情況、成本消耗，以及各小組的內(nèi)部狀況、市場行情、報價等相互間進行嚴格的商議。諸如“這樣的價格沒法接活兒，如果要保證品質(zhì)，就無法削減成本”等，在相互間的磋商議論中，各建筑工匠小組之間的競爭關(guān)系因此培養(yǎng)，緊張感也就由此而生。

　　同時，小川還強調(diào)，“名義人”會議的內(nèi)容、請款將會對全公司員工進行公開。通過諸如“這個小組人手不足，需要其他小組的支援”等內(nèi)容的發(fā)布，實現(xiàn)各組之間既競爭又相互支援的關(guān)系，但這種相互提攜并不是各小組私下可以決定的，而是通過公司總部的運籌決策而實現(xiàn)的。各有分工，卻不散亂，統(tǒng)籌合作，卻又相互競爭。以此，金剛組獨特的組織模式得以鑄成，而正是這種獨特的體制才在千年之中使得企業(yè)依舊保持活力，并贏得了顧客的信賴。

　　老店的困境與未來

　　金剛組千年屹立的秘訣應該贊頌，但其沒落的經(jīng)驗也值得現(xiàn)存的老店警惕和借鑒。

　　金剛組的沒落也在其中，80年代日本經(jīng)濟泡沫時，公司大舉借債投資房地產(chǎn)，迅速擴大規(guī)模。90年代日本進入經(jīng)濟衰退，其擁有的資產(chǎn)大幅縮水，以致資不抵債，最終被收購。其最大原因是，適應不了泡沫經(jīng)濟出現(xiàn)后產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的急劇變化，老字號企業(yè)直接受到泡沫經(jīng)濟崩潰后造成的資產(chǎn)價值暴跌影響的打擊。究其根本，“多元化經(jīng)營”被視為老字號店和企業(yè)倒閉的最大原因。

　　小川指出，在經(jīng)歷過泡沫經(jīng)濟引發(fā)的危機后，金剛組的整體戰(zhàn)略發(fā)生了轉(zhuǎn)變，決定禁止“宗教建筑”以外的一切工程。工匠們的注意力將會更專注，也就更有利于技術(shù)的研發(fā)和技藝的精益求精，公司還因此可以避免多元化經(jīng)營帶來的注意力轉(zhuǎn)移與資本分散。“建造寺廟的金剛組”，憑借這一統(tǒng)一、固定的企業(yè)形象，公司的影響力會更加的強效并久遠。