中國民營公司只有三條路

孫毅

經濟學家

全球化戰(zhàn)略專業(yè)培訓導師

中國的民營公司正在快速全球化。尤其在美國市場，2014年民營企業(yè)的投資金額占中國對美投資總額的76%。也就是說，中國的民營公司是在美國市場做生意的中國公司主力軍。2015年這一趨勢將更加明顯，中國民營企業(yè)在全世界范圍的影響力進一步增強。

作為市場導向的民營企業(yè)，越來越多的將業(yè)務拓展方向，主要選擇在海外。面對國內產能的飽和，以及房地產下行帶來的壓力，海外市場成為他們的重要選擇。

有一個中國民營公司，在美國并購一家公司。各位，試想如果是你，你怎么整合操作？

這個公司的整合操作模式是這樣的。

第一是，用原來的高管團隊，我不解聘；

第二是，我能使高管團隊有更高的收入。很簡單，中國公司經常用的方式就是與利益掛鉤。對于高管，你經營管理，利潤提高可以分成，以此增加高管團隊的積極性；

第三是，整合并購的公司業(yè)務。將虧損和沒有盈利的加拿大業(yè)務賣掉，哪項掙錢，我賣掉以后，放在盈利的業(yè)務和項目上。

如此之后，只用了3個季度這樣短的時間，收入有了75%的提高。所以，中國的民營公司不要低估了你的能力。

中國的民營公司，為什么很多選擇海外發(fā)展？因為，今天的民營公司，只有三條路可以選擇，轉型升級、海外發(fā)展、死亡。

第一是轉型升級，尤其是提升你的技術含量。有數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)沒有創(chuàng)新，往往利潤太低。選擇在境外設立研發(fā)中心，就是一條升級之路。

第二是海外發(fā)展；

第三就是死亡。

死亡，就是企業(yè)生存有困難。你可以選擇，被動的死。我經營不下去了，我關門了事，減少負擔。還有一種死，是主動的死。我現(xiàn)在，就把企業(yè)賣掉。這要比將來被動關門，主動的多。那么如何包裝自己，把自己賣掉？賣出一筆好價錢，這就需要專業(yè)包裝，以體現(xiàn)高性價比。賣掉以后，你再重整旗鼓，那多好啊。所以，主動的死，不一定是壞事。

英國一家權威機構，這樣看待中國的中小企業(yè)。所謂中小企業(yè)，就是員工人數(shù)在20至2000人，年收入在2000萬元人民幣至4億元人民幣（320萬美元至6440萬美元）。

按這個模式來定義的中國中小企業(yè)，2015年第一季度的利潤，55.6%利潤沒有增長或者下滑，利潤增長的只有42.2%。也就是說，今年第一季度中國中小企業(yè)利潤增長只有42.2%。各位，你的公司利潤是否增長？

中小公司，為什么只有上面所談的三條路可以走？數(shù)據(jù)可以告訴各位，過去兩年，中國的中小公司業(yè)務轉型比例。77.8%進入了新的業(yè)務領域，這證明原來的主業(yè)不掙錢，或者虧損。28.9%投資于核心業(yè)務以外的新領域，4.4%完全退出過去的業(yè)務，轉向新的行業(yè)。

我原來是做玻璃的，現(xiàn)在我去做房地產；我原來是做食品的，現(xiàn)在卻去投資IT。77.8%進入新的領域說明，企業(yè)的主業(yè)經營困難。

我們用全球化視野，看看還有什么，值得我們去考慮。

企業(yè)全球化面臨的風險和挑戰(zhàn)，這是中國公司普遍存在的問題。正因為我們國際業(yè)務很少，所以我們經驗不足。

國際市場并不是一片藍海，其與國內市場一樣充滿競爭、風險與挑戰(zhàn)。同時，國內企業(yè)由于國際市場運營經驗不足，對市場和非市場風險認識和防范不足，將導致危機事件、整合不利以及投資失敗的事件的發(fā)生。因此，走出去和準備走出去的企業(yè)，應該做好充分的準備，迎接走出去的挑戰(zhàn)。

我們不要走向兩個極端，海外市場也并不都是陷阱。應該辯證的看待，既要把握風險，又要抓住機遇。也就是我們經常說的那句話，不必因噎廢食。

但我們對風險的認識，是我們把握機遇的基礎。就像我們買股票，你買入這個股票，都不知道這個公司做什么的，那就談不上控制風險。

我們來談一個交易前后知識產權陷阱案例。有一家中國公司，看中賣方的關鍵知識產權。交易后才發(fā)現(xiàn)，賣方只擁有使用權，所有權不在這家公司，而在第三方公司。賣方向第三方，每年支付使用費。

中方與賣方付款交易后，賣方使用知識產權的所有者-第三方公司，在簽約第二天，面對中國新老板，宣布知識產權使用費漲價一倍。這些風險都應該是在簽約之前控制的，而不是簽約之后。

字數(shù)：1630，時間：20150811.