藥店發展有破有立

有一個真實的案例：動物園為防止小象逃跑，用鐵鏈鎖住小象的腿，若干年后小象變大象了，依然是那條小鐵鏈，但是大象也不掙脫，依然只在動物園里。小象、動物園、鐵鏈這三個要素形成這樣一個事實：大象呆在動物園里不跑，因為有鐵鏈拴著（而事實上，是大象的思想已經固化了），大象如果掙脫鐵鏈，完全有能力，但是它的能力已經被鐵鏈（思想）束縛了，所以它認為自己只能呆在動物園里，不去想還有比動物園更廣闊的的天地。如果變通一下把小象看成藥店，動物園是藥店的市場環境，鐵鏈是藥店經營者的思維模式；再探討藥店的發展我想這將變得些許容易。

（一）動物園現象一：原來的動物園里面，大象比較少，所以大象可謂集萬千寵愛于一身，即使不出來走幾步，都吃喝不愁；后來，大象逐漸些許增加，如果要活的像原來一樣滋潤，必須每天出來走幾步，以至于發展到后來偶爾簡單來個噴水表演（搞點促銷活動）；再后來大象不但增多，食量也增大，表演已經從噴水變成要馱著游客走兩步，才能獲得更多游客青睞，獲得更多食物；由于大象很聰明，彼此間復制能力高超，從原來的走兩步變成了走8步、9步，（增加促銷品率、手段）；直到2014年年底，有許多動物園的大象為了爭得有限游客更多的食物，還在重復著走幾步的辦法而樂此不疲，大象一致認為這是最好的策略。而有些大象和管理員關系處的好，管理員會給些額外的零食（地方醫保、礦物醫保、油田醫保···）。

動物園現象二：過了一段時間，動物園里面又來了猴子、猩猩等（直銷、電商等），猴子、猩猩本領大，能上躥下跳，表演精彩，扣人心弦，而且每次針對合適的游客、在合適時間、花樣的表演后，都會獲得游客捧腹大笑以及大量的香蕉，甚至有的猴子獲得的香蕉都吃不完！大象開始擔心，會不會有一天連香蕉也沒得吃？！又過了一段時間，動物園管理員宣布，猴子、猩猩只要在有人監督下可以開展背孩子游樂項目，本來背孩子是家里保姆或幼兒園阿姨的事情，現在又給了猩猩、猴子，大象心里五味雜陳······

動物園現象三：現在再去動物園發現，部分大象，已經不在動物園里了，一打聽原來去做整容了，整成了豬模樣，認為豬的日子比象的日子好過，結果過了一段被宰了（跨行業發展去了）

有些大象，掙脫掉鐵鏈，上演全武行開始搶動物園里其他小象、大象的香蕉（區域內擴張）

有些大象，也是掙脫鐵鏈，聯合其他動物園的大象，一起通過表演獲得或者搶食其他大象的食物

還有一部分大象，認為要在大自然這個大動物園中活得滋潤，最主要還是要最大化滿足游客的需求，于是開始苦練內功，只要有需要的游客就應該最大化滿足，才能保證食物充足與一定的自由空間

還有另外的大象，不知道究竟怎么辦，依然在原有的動物園里，心里想：看一部走一步吧

說到這里，我想各位看官，似乎也讀出了些許，零售藥店發展到今天，其實最需要突破的是原有的藥店運營管理的思維模式，這種固有的思維模式就是很大程度上以自我為中心：

還在為競爭對手的降價、會員日促銷而競相跟進，甚至于在前幾天某市場，還在因彼此臨近開店促銷而大打出手；

還在以企業市場銷售額為中心，采取不間斷的促銷拉動銷售的透支式營銷

還在透支員工此起彼伏的激情，搞年底銷售達成與突破······

基于上述凡此種種的現象與手段，其實都是為了滿足企業的目標性結果達成，而在今天隨著人群需求的多元化，市場發展的多元化模式，我們是否應該從原有的自目標結果達成為導向，變成以滿足不同群體顧客需求為導向的結果達成，真的有待于深入思考！？

任何經營模式，實體藥店、線上藥店、處方藥未來放開，其實的根本都在于最大化滿足不同顧客群體的需求，因此我們最應該樹立的就是以顧客需求為中心的思維即經營焦點向外才有市場、才有發展的理念，順帶著滿足自己目標需求才有可能立于不敗之地；想建立這樣的導向其根本在于企業管理者要有“能破能立”的魄力：

破什么，立什么（留下什么+去除掉什么+創造些什么）

今天藥店經營者的思維模式；如不主動破除，遲早也會被行業發展趨勢而破除；所謂天下大勢，浩浩湯湯，順者昌，逆者衰！早破除，活得會好一些、更滋潤；不破除或晚破除，離夢想破碎不遠了！這需要理念指導下的馬上行動。有時候我們缺的不是能力，而是能否突破動物園的那個柵欄或者腿上的那條鎖鏈！

（二）思維的改變會帶來策略上的改變，策略上改變會帶來能力上的改變，能力上的改變帶來的是財務結果

什么樣的主導思想就會衍生出什么樣的發展策略；何種發展策略就會聚合一些什么樣能力的人，到過很多藥店，真的不缺乏有能力的管理者，有執行力的執行團隊；但是這種能力是否真正最大化的為顧客創造顧客價值，滿足顧客需求，就另當別論了；團隊中每一個人的能力其實都是基于為顧客服務而衍生，而任何一種能力從管理的角度都是企業成本；一些企業不能為顧客提供最大化增值服務的能力一大堆，而可為顧客提供顧客價值的服務卻少之又少；諸如如購銷分離，采購部與銷售部經常為采不到合適的商品或商品不好銷售而齟齬；有商品部，商品分析僅僅停留于商品前后銷售排名，只分析商品銷售簡單的同比、環比等數據；有運營部，促銷始終是穿插銷售中的主流；有會員管理部，但是有具體多少慢病，各種慢病的消費情況不清楚；認為門店做些店面改造就贏得市場制勝法寶；沒有系統的精細化可落地的學習體系······只有為滿足顧客需求而配置的能力才是真正的能力，這種能力建設才是最終獲得企業財務成果的葵花寶典。