核心員工是公司的骨干，是企業(yè)的最珍貴資源，雖然諸多企業(yè)都明白這個道理，近年來在很多企業(yè)人才浪費的現(xiàn)象依然嚴重，特別是本土企業(yè)的銷售部門。

　　一、核心員工的悖論。

　　1、能力強VS難管理。核心員工的工作能力非常強，這些員工一般都有自己的思路和想法，操作上經(jīng)常有創(chuàng)新之舉，能給企業(yè)帶來較大的利潤，但是，這部分員工比較難管理，他們的做法經(jīng)常和一般員工不同，有較強的自尊心，因此在管理上主管應(yīng)總結(jié)出一套自己的方法，

　　而不是因噎廢食。

　　2、容易招聘VS忠誠度低。雖然核心員工的能力強、富有經(jīng)驗，有的甚至在多個企業(yè)任過職，這類人才在人才市場上很容易招聘，問題的關(guān)鍵是這類員工的忠誠度較低，因為很多企業(yè)對待忽視了這部分群體，對他們的待遇和一般員工一樣對待，加上他們的適應(yīng)性強，因此這部分員工多選擇跳槽。

　　3、人才短缺V嚴重浪費。其實企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)總是說人才缺乏，銷售部門不停的給人力資源部門打報告要求招聘已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象，員工的流失本是無可非議，但是核心員工的大批量流失是不正常的，對企業(yè)的發(fā)展將是致命的，如同一個人斷了血液一樣。金星啤酒在河南的人才招聘在全省是比較靠前的，幾乎每次的人才招聘會都能見到金星的專場，問題的關(guān)鍵是找來做銷售幾乎90%以上的人員在這個企業(yè)里呆不到半年，這一點是是非常可惜的。對于新員工銷售部門沒有給與合理的培養(yǎng)與安置，缺乏梯隊建設(shè)，這一點也給核心員工很多啟示，由于金星缺乏必要的人才儲備意識，很多有能力的員工為了自己的發(fā)展而未雨綢繆，提前選擇了離開。當(dāng)企業(yè)發(fā)展了，才發(fā)現(xiàn)人才不夠用，只能是臨時抱佛腳。

　　腦白金的崛起、蒙牛的成功在很大程度上是人才的累積的結(jié)果，他們對核心員工的重視是有口皆碑的。牛根生非常經(jīng)典的一句活：財聚人散、財散人聚。

　　二、核心員工聚集

　　核心員工在于培養(yǎng)，在于聚集。那么作為企業(yè)該如何培養(yǎng)與留住自己的骨干員工呢

　　一）、建立專業(yè)用人機制：畢竟在核心員工的使用上，企業(yè)還沒有系統(tǒng)的理論指導(dǎo)，對于這部分骨干的使用必須達到兩個目的，一是鍛煉隊伍，二是提高技能,對于這部分員工我們需“摸著石頭過河”：

　　1、調(diào)動市場。很多員工在企業(yè)不是只為了錢，除此之外，他們還有許多更高的需求。這時，核心員工鍛煉自己的能力，迅速提高自己成了他們新的需求，因此，主管們應(yīng)根據(jù)公司的發(fā)展和員工的需求，來迅速改變原有工作的氛圍。調(diào)動市場是非常有效的方法。通過調(diào)動市場核心員工會很快學(xué)到許多新的市場操作的技能，對營銷就會有新的認識和提高，因此，他們會投入更大的激情來對待自己的工作。

　　2、鞭打快牛。給能力強的人多加任務(wù)在各個企業(yè)已經(jīng)成為不爭的事實，對核心員工不停的提出新目標、新挑戰(zhàn)，通過對新目標的追求，員工才會激發(fā)新的欲望，在挑戰(zhàn)的過程中，他們的能力才會不斷的提升。

　　3、帶新員工：對于核心員工，營銷經(jīng)理除了給他們分配所謂的硬性指標（公司任務(wù)）外，還應(yīng)該追加培養(yǎng)新人的任務(wù)，這樣既可以鍛煉核心員工的能力，為員工的職業(yè)生涯考慮，又培養(yǎng)了新人，塑造了團隊，同時又滿足了核心員工的改變、提高自己的需求。

　　二）學(xué)習(xí)機制的建立。核心員工最大的危機是在一個企業(yè)里學(xué)不到東西，即使現(xiàn)在很多員工能夠掙到錢，現(xiàn)在的位置也值得很多人羨慕，但是他們照樣身在曹營心在漢，因為他們知道自己的實力，在一個缺乏學(xué)習(xí)機制的企業(yè)里，有思想的員工不會呆的長久，企業(yè)讓員工為其勞動的同時，必然要給他們以智力的投入，這一點很重要。

　　1定期培訓(xùn)。在銷售系統(tǒng)的培訓(xùn)中，很多的培訓(xùn)追求的是請名師、專家，缺乏對員工的系統(tǒng)的培訓(xùn)，這一點在跨國企業(yè)里是不允許的，對培訓(xùn)的要求很重要的幾點：

　　A、系統(tǒng)性。一個企業(yè)對員工的培訓(xùn)不能“頭疼醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，一定要按照營銷的知識對員工進行專業(yè)性、系統(tǒng)性培訓(xùn)。這樣，員工的能力和素質(zhì)才不會出現(xiàn)斷層。

　　B、梯隊性：對員工的培訓(xùn)不能搞一刀切。人力資源部應(yīng)根據(jù)銷售公司的反饋給員工建立培訓(xùn)檔案，不同層次和能力的員工培訓(xùn)不同的內(nèi)容，避免培訓(xùn)資源的浪費，必要時可以考慮讓優(yōu)秀員工到名校深造等。

　　C、與考試結(jié)合。培訓(xùn)質(zhì)量的好壞只有考試才能體現(xiàn)出來，考試不是目的，但可以通過考試督促員工更好的學(xué)習(xí)。

　　2、建立讀書俱樂部。只有多讀書，人才會有較大的改變。紅星集團董事長車建新每年讀70多本書，60多位專家的講座，每年1/3的時間都用來學(xué)習(xí)，他們的公司在打造學(xué)習(xí)型組織上受到了彼得圣吉的首肯。只有通過讀書，人的思想才會活躍，營銷才會創(chuàng)新，金星啤酒銷售公司很多公司已經(jīng)組建自己的讀書俱樂部，工作之余交流自己的讀書心得和市場感受，每個人都感覺收獲頗豐。

　　3、鼓勵寫作。把自己的市場經(jīng)驗和心得總結(jié)出來，把讀書的精華寫出來告訴大家或向其他雜質(zhì)上發(fā)表，對整個團隊的改變大有裨益，對自己也是個提高，公司應(yīng)鼓勵員工多提高寫作。

　　三）、薪酬的設(shè)計：快消品行業(yè)的銷售核心離職率之所以高，跟薪酬有很大關(guān)系，這一點我們可借用康師傅的方案：為了在同行業(yè)中更具有競爭力和降低企業(yè)自身的離職率，康師傅自05年10月份開始提出進行薪資的調(diào)整，同時提出了“三四五”的口號，即三個人做五個人的工作拿四個人的薪水?？祹煾蹈麟A層經(jīng)過兩個月的努力和調(diào)整，在12月份的工資單上才體現(xiàn)出薪水的上調(diào)，本次調(diào)薪受益最大的是康師傅科級以上的干部，基本調(diào)薪幅度在30%以上，而科級以下則調(diào)薪幅度較小，尤其是最基層的助理業(yè)代，調(diào)薪幅度只有8%左右，此措施一出臺離職率反而進一步提高。

　　因此企業(yè)在薪酬設(shè)計上，應(yīng)重點突出核心員工的地位，保證核心員工的基本利益是企業(yè)成功的保障。這一點非常重要，20/80原則即說明了這一點。

　　只有減少核心員工的離職，企業(yè)的銷售才不至于動蕩，如果一個企業(yè)的每個員工每天都在想著跳槽，對企業(yè)的損失將是巨大的，因此，對待核心員工我的原則是：一個都不能丟。