關于動態調整觀在生產中的應用，在這里不做詳細的講解，只是簡單的講解讓大家有所來接，會在第三篇中進行詳細的講解。生產管理一直都是企業管理的重點，也是企業管理的核心，我們的技術部門、質量部門、人力資源部門、采購部門、等部門都是為生產所服務。如何能夠讓生產能夠按照我們的生產計劃，能夠在正確的時間生產出正確的東西呢。在正確的時間生產出正確的東西，這是整個生產管理的目標，如何實現這個目標有很多方法，我今天只做重點講解TOC動態調整觀思想在生產管理中所產生的方法，DBR+BM方法。

我們知道不論是對于生產企業還是對于服務行業，在進行客戶服務的時候，一定存在著服務流程，在流程中就存在工序，那么這些工序的產能都是平衡的嗎，很顯然這個時間是沒有絕對的平衡，除非多工序自動化設備，通過人為的設計使每個工序的標準工時是一樣的，很可惜我們現實中不是這樣的，我們現實中的各個工序總會出現瓶頸工序。我們在前邊也講了整個生產線產能是由瓶頸工序所決定的，針對這個問題有一個木桶理論，理論的內容是：對于一個由高低不一的木板做成的木桶，他能放多少的水，不是由最大最長的木板決定，而是由最低的木板決定?？墒窃谏a過程中卻總是出現瓶頸工序停機情況，這樣就會對整個生產線產生浪費，瓶頸工序停機多長時間就等于整個生產線停機的時間。至于造成停機的原因很多，比如：上一道工序因為設備故障停機一天，導致瓶頸工序沒有零件可以生產?？傊?，導致瓶頸設備停機處理管理需要外，還有設備故障外，一定是由于缺少加工材料導致，這也是常出現的問題。

那么我們既不讓瓶頸工序的前方擺放太多的在制品，也不讓瓶頸工序因為沒有原料而無法生產，這是我們就需要生產管理來幫忙了。我們傳統的方法是靠控制投料的方法來完成這個工作的，首先生產管理人員制定出精確的生產計劃，然后根據生產技術制定精確的排單計劃，最后根據排單計劃投料安排生產。生產過程中的跟單員在生產現場不斷的進行微調和調整，來幫助計劃能夠實施起來。我們知道在這個善變和高速發生發展的市場中，尤其是訂單式生產環境下，生產計劃經常會被打亂，對于這個連自己都無法指導和保護好的計劃，如何能夠指導好生產現場。當然我會在第三篇中為大家介紹一種動態調整的生產計劃，這里就不做詳細的講解。

綠色等級

黃色等級

紅色等級

66%

33%

0%

綠色狀態正常做 黃色狀態多關注 紅色狀態要調整

100%

按照動態調整的方法們我們首先對生產現場的瓶頸設備因為停料而無法繼續生產的情況進行調查，講最嚴重但有代表性的一次的停機時間整理出來，我們只要一般想象，對于個例和特殊情況不作為數據使用對象。然后，根據停機時間計算出這段時間瓶頸設備需要多少原料，最長停機時間除以瓶頸工序的標準時間。這一步是第一次導入該方法時要用到的，之后就不需要了。然后將這部分原材料數量劃分為三等份，每一等份分別為不同的顏色，進行顏色等級管理。

 

 

 

 

當瓶頸工序前的原材料在100%到66%之間的時候，屬于綠色狀態，此時不需要任何生產計劃調整等工作，正常生產即可。當瓶頸工序前的原材料在66%到33%之間的時候，屬于黃色狀態，此時要多關注生產線。當瓶頸工序前的原材料在低于33%的時候，屬于紅色狀態，這是生產計劃，和上游工序就必須都遷就瓶頸工序，總之確保瓶頸工序不停機。

當連續出現三天（根據企業實際情況制定出的時間）瓶頸前方的原材料處于綠色狀態，說明原材料預備的太多，需要削減，減少量是預備量的1/3。當原材料量保持在黃色狀態，說明此時瓶頸工序錢的原材料處于最佳狀態，瓶頸工序管理的目標狀態。當連續出現三天（根據企業實際情況制定出的時間）瓶頸前方的原材料處于紅色狀態，署名瓶頸前的原材料預備的太少，需要增加，增加量是預備量的1/3.