從資本論中我們可以明確的發現，整個工業發的展過程首先是從產生了手工業開始。我們知道手工業從農業手工勞作中進行專業化分離，當時只是一些農民放棄農業開始專門的紡織等手工勞作。后來隨著商業交換的進步和人類社會物質技術的積累，生產型工廠出現了。汽車制造業發展帶動著整個工業的發展，我們今天要講的精益生產就是來源于豐田汽車生產制造系統。
當時汽車作為一個新鮮事物第一次被人們認識，他以他的非凡的動力等特點吸引了上流社會的人們。我們知道在汽車沒有被發現之前人類社會的主要交通工具有三樣：1停留在泰勒的分工階段，生產效率較低成本較高。當時的汽車消費對于人們來說是一種渴望，就是兩條腿；2，自行車；3，馬車（上流人士的專用）。當時由于生產方式主要還是而不可及的一件事情。就在這時泰勒發明了流水線生產，同時當時的零部件生產規模也發展起來，福特企業將生產成本由2000美元降低到362美元。可以說當時福特汽車成為了汽車制造業的霸主，但是也只維持了十幾年而已，之后被通用汽車取代。
泰勒是科學管理之父也被稱為是工業工程之父，他有這么高的聲譽但是有誰會詳細他被工會稱為：“魔鬼”。那是為什么呢？泰勒對人員的工作工廠進行分析，提煉出理想化的標準，然后讓人們按照標準工作。標準化、專業化、績效考核，這些泰勒式的改善，使的整個工業進行了一次翻天腹地的變化。工業生產發展得到了快速的發展，也就是在那時有了金融危機。后來亨利.福特出現，他設計的流水線的生產進一步的提升了泰勒科學管理的效果。泰勒是通過績效考核的方式來使工人高效率的生產工作，但是這種無形的管制有一定的局限性。流水線是一種典型的設備管理人員的生產方式，自動流水線體會以一定的速度運輸著零部件通過每一個工位。對于每個工位的停留時間是固定不變的，工人被設備限制著，按照設備的速度要求進行生產作業。
當時福特汽車的T型車一共賣了1500萬輛，至今沒有可以與之相比的汽車。但是當時亨利.福特也提出了一句經典名言：“客戶要什么顏色的我這里都有，只要是黑色！”人們的需求欲望是在不斷的變化著的，發展是人類社會的主旋律。當個性化需求成為了人們對汽車的要求的時候，福特這個風靡一時的汽車大亨就此落敗了。當時取得其寶座的還不是豐田，是美國的通用汽車，當然也只取代了短短的三年左右。當時通用汽車是如何取得如此的地位的呢？當時通用汽車的總裁杜蘭特先生，對通用的多品種化處理和多元化經營還有對整個供應鏈的整合性調整，使的通用汽車異軍突起。通用汽車將過去的那種生產建立庫存然后消失的方式徹底的否決，采用了訂單式的生產方式進行生產。其實產生這種新的生產方式以至于現在汽車行業都用的生產方式MTO訂單式生產方式也都是由于市場競爭福特逼的。我們知道當時福特時代汽車銷售是供大于求，市場的需求量遠大于可提供量。這個時代大約就像我們中國94年左右的那段時間一樣。后來隨著汽車工業的整個供應鏈的成熟化和其他大型的汽車制造企業的崛起，使的汽車銷售開始出現競爭。福特通過他的完美的流水線來實現成本的降低，以降價的方式來進行生產銷售。我們知道當整個行業的產品進行降價的時候，庫存越高企業的虧損和流動資金壓力就會越大。當時通用汽車由于庫存的管理不當照成企業被銀行托管5年，這個血一般的教訓被通用汽車的另一位老總斯隆所發現。他通過訂單式的生產方式來降低庫存，此方式一種延續的今天。豐田也意識到了庫存和個性化生產對于企業提升競爭力的重要性。
豐田的大野耐一面對世界上的各個企業大亨，他將來一句大話說要在三年之內將建立日本的汽車帝國。當時日本的汽車年產量只有2000多輛，和成為年產4、5千萬輛的企業企業來說差距實在是太遠了。我們中國人將這種的話稱為：“吹牛”，但是小日本成功了。一個小島國就這樣成為了世界汽車制造業的大亨，據統計日本豐田汽車的年利潤是其他六大汽車制造企業的年利潤之和（福特、通用等等….）。我們這些炎黃子孫服不服？
前面這些內容都是在講產生精益生產方式的歷史過程，以幫助我們進一步的了解精益生產。精益生產是站在巨人的肩上的產物，他的思想理念中并沒有否定過去的生產模式中的優秀的東西，只是在這個基礎上進行了進一步的發展。那么精益生產到底是什么呢？
我國第一次派人到日本學習TPS（豐田生產模式）時，給他起的第一個名字是“零庫存”。后來隨著人們對精益生產模式的進一步了解，逐漸產生了另一種說法“持續改善”。首先豐田汽車對企業的文化中建立了這樣的兩條：1，滿足客戶的需求；2建立自己的人才隊伍。然后建立持續改善機制，相信我們現在很多地方需要改善。其實豐田降低庫存的最大動力點就是持續的對生產中的異常進行改善。在這里我以比喻的方法來進一步進行講解：
我們可以將庫存比喻成是大海的深度，企業通過提升海水的高度來躲避海底的暗礁。只要暗礁不除企業就無法降低海水的高度。所有精益生產通過發現問題改善問題的方法來消除暗礁，當一個暗礁消除了企業就可以相應的降低一定量的庫存。現在日本的庫存量據說只有兩個小時的庫存。在精益生產中對庫存有幾句經典的話語：“庫存是企業的遮羞布！”“庫存給企業帶來了浪費！”“企業持續改善的目標是零庫存！”企業通過庫存掩蓋了問題，在生產線上當設備出現問題的時候，很多時候要等很長時間才能得到修復。我曾今去過一家企業他們設備出現故障后要等兩三天后才能修復，而且這些都只是一些小問題。當我問到修理人員為什么修理時間如此慢，他們說如果修理快了作業員就更不注意對設備使用過程中的維護了。可笑！科學管理年代已經過去了一個世紀了，我們中國還有這種事情。那么他們是如何瞞過管理人員，管理人員又如何默認了這個問題的呢。庫存的存在使的設備停機也不影響出貨，而老板大多只關心出貨的事情。而后來建立生產中間庫被管理層默認了后來形成了制度還建立了庫存標準。精益生產就是要取掉這個遮羞布，對那些暗礁進行持續的改善。日本豐田汽車組裝線上有戴兩種顏色帽子的工作人員在不斷的巡視。戴黃色的一般是質檢，他們有讓產線停機的權利。還有就是戴紅色帽子的設備維修人員，停到設備故障警報后必須30秒內到達現場，30分鐘內解決。如果30分鐘后無法解決就需要上報廠長，作為重大事故處理。實現這樣的生產模式是需要有一定的基礎才行的。
所以在企業導入精益生產方式的時候我一般會推薦他們首先要導入以下三件事：
1，5S；2，QCC;3,TPM(或者三級設備保養)。
通過上邊的講解大家可能對于美國給豐田生產方式的定義就不難理解了。美國老說：“日本豐田生產方式是IE在日本豐田的完美實現！”這里又講到了IE工業工程，工業工程被稱為是工業醫生。他的理論中含有大量的改善方法，如：泰勒的時間研究、吉爾布雷斯的動作研究、甘特的甘特圖等等。在這里對工業工程IE不做詳細的講解，在我的專門的博客文章中有詳細的講解。有興趣大家可以了解一下。
那么大家就要問了精益生產為什么解決了多品種的問題？其實對于福特的流水線來說他對生產效率的提升是很優秀的，但是如何在流水線的基礎上進行精益生產呢？對于精益生產來說其實就是對一些零件進行了通用化的處理，然后對生產線進行分段處理。通用汽車通過建立小型的通用化設備舍棄大型設備來構建單元生產線。這部分的內容有專門的文章已經講解。
及時生產（JIT）是精益生產方式的生產精髓，他通過價值流分析來建立一個快速高效的生產方式。這其中有典型的拉動看板，工單管理的生產管理方式實現管理的快速及時。我們中國的很多企業要建立精益生產模式，但是很多的企業最后還是以失敗而告終。原因很簡單我們不能夠照搬日本豐田的生產模式。他們的價值流和我們中國企業的價值流是完全不同的。而且有很多企業是不適合建立訂單式生產模式，如一些白色家電行業他們只適合庫存式生產。我們知道像冰箱、空調這類的家電產品他們有一定的季節性，像冰箱一般式冬天生產夏天大量銷售，像空調是冬天生產夏天大量銷售。那么在生產的過程中就存在提前生產建立庫存的問題了，那么如何預測建立庫存呢？我們知道預測建立庫存的方法有三大方法：指數平滑法；平均平移法；回歸分析法。在這里不做詳解！那么精益生產對于這樣的企業就沒用了嗎？完全不是的，他的作用絲毫沒有減弱。通過精益生產的快速靈活性可以讓企業在預測建立庫存的時候可以少建庫存，通過后期的及時補充生產來彌補預測的誤差。而且精益生產的持續改善方法對于任何企業都是降低庫存的最佳方法。對于企業我們知道如果平凡的進行換線生產的時候就會出現大量的換線浪費。我在中國東風汽車變速箱廠進行指導改善的時候發現他們有一道工序換線時間可以達到2到3個小時，經過豐田換線模式的方法改善后只需要30分鐘。在這里就又講到了一個豐田比較成熟的改善方法：“豐田換線模式”。在這里不做詳細的講解，會在后邊的文章中對豐田的眾多改善方法進行講解。
好了今天對TPM豐田的生產模式和LP精益生產的講解就到這里，畢竟文章描述有限望大家原諒。
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