對于圖示企業(yè)是一個生產(chǎn)制造加工廠，他加工的產(chǎn)品一共要經(jīng)過4個制程。粗線框中的是我們要研究的企業(yè)生產(chǎn)內(nèi)部，粗線框的兩邊的紅框分別是供應(yīng)商和客戶。我們假設(shè)要生產(chǎn)的產(chǎn)品需要的原材料以完全備齊，可以實現(xiàn)要料有料。企業(yè)加工出來的產(chǎn)品全部都可以銷售出去。企業(yè)現(xiàn)在的主要問題是在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)產(chǎn)能無法滿足客戶的需求。企業(yè)投料后在要料有料的情況下制程1一天可以最多生產(chǎn)9件產(chǎn)品；制程2一天可以最多生產(chǎn)7件產(chǎn)品；制程3一天最多可以生產(chǎn)5件產(chǎn)品；制程4一天最多可以生產(chǎn)6件產(chǎn)品。所有不論企業(yè)投入再多的料最后總產(chǎn)出也最多只有5件產(chǎn)品（每天最多有5件產(chǎn)品進入庫房）。大家要問了為什么會最多進入庫房5件產(chǎn)品？其實主要原因是生產(chǎn)過程中的設(shè)備故障問題，品質(zhì)問題，制程3設(shè)備缺料等待問題。那么如何解決這些浪費呢？我在消除企業(yè)八大浪費十八法中有詳細(xì)的講解。其實對于企業(yè)來說要想提升產(chǎn)能的唯一方法就是提示瓶頸設(shè)備的產(chǎn)能！TOC對現(xiàn)場的管理有如下要求：

1，  在生產(chǎn)現(xiàn)場要對瓶頸設(shè)備進行專門的表示。

2，  在瓶頸設(shè)備前建立一個物料緩沖堆。

3，  對物料緩沖堆進行緩沖狀態(tài)管理。

4，  工單指導(dǎo)生產(chǎn)方式對生產(chǎn)進行管理。

對于生產(chǎn)現(xiàn)場要按照工單的要求安排生產(chǎn)，對于瓶頸設(shè)備前緩沖堆進行緩沖狀態(tài)管理。這套管理理論在TOC中叫做：DBR+BM。D英文全稱是：—————中文被譯為：制約因素、瓶頸、控制點。一個企業(yè)是一個系統(tǒng)，對于一個系統(tǒng)我們要有效的控制它就是要控制系統(tǒng)的制約因素或者瓶頸。例如：在閱兵式的時候我們會看到整齊的方隊，那時什么原因呢？因為他們有一個統(tǒng)一的口令。當(dāng)一個方隊有多個口令的時候最后導(dǎo)致的結(jié)果就是混亂。那么由誰來發(fā)號施令呢？答案很簡單是制約者。對于企業(yè)內(nèi)部之所以投入原材料后根本不知道什么時候可以產(chǎn)出時，就標(biāo)志著我們的生產(chǎn)是非常混亂的。當(dāng)生產(chǎn)部門老是無法完成生產(chǎn)計劃的時候也標(biāo)志著生產(chǎn)計劃的混亂。制定生產(chǎn)計劃要以瓶頸設(shè)備的消耗情況來安排，講到這里就要講一下“三天滾動備料”。TOC寫生產(chǎn)計劃的方法和其他生產(chǎn)方式是不同的，他的備料的方式也是完全不同的。首先，TOC的生產(chǎn)計劃是按照瓶頸制程的消耗情況安排生產(chǎn)計劃，而且生產(chǎn)計劃是按照每天80%的產(chǎn)能消耗排產(chǎn)（一般為80%），剩余的20%的產(chǎn)能用于應(yīng)對墨菲。那么墨菲主要是指那些呢：1，生產(chǎn)的急單；2，因為生產(chǎn)過程中的設(shè)備問題，技術(shù)問題或者人員工具等的問題照成對生產(chǎn)的影響；3，還有就是由于原材料供應(yīng)的問題照成的生產(chǎn)計劃泄后的訂單，趕單的產(chǎn)能的需要。那么講到這里大家就要提問了，如果這一天沒有出現(xiàn)生產(chǎn)異常，那20%的產(chǎn)能就浪費掉嗎？其實不是這個樣子的，對于三天滾動備料的整個運轉(zhuǎn)過程是這樣的：

例子講解：