中小企業如何借“適用式模式”創生產高效管理

作者：劉靖

效益，就是效果和利益。一個企業的效益好不好，不是看它的規模是不是很龐大，生產是不是很紅火，設備是不是很精良，廠房是不是很寬敞……而是看工廠有沒有錢賺。不管企業的愿景是要發展還是要做大做強，效益是基本保障。工廠不賺錢的話，一切都無從談起。

我常在培訓課上告訴企業老板：“對企業來說，能不能接到訂單，是業務能力問題；能不能生產出來，是技術能力問題；訂單完成后能不能賺到錢，則是管理水平問題。”

分享一個案例。

2002年，我應聘到惠州市一家美資企業工作過2個多月時間。那個企業擁有員工近2000人，生產工藝陶瓷，我是技術部總負責人，不參與生產管理。里面的高層管理幾乎都是美國人和菲律賓人。美國老板實力雄厚，僅在廣東就有幾家上千人的企業，生產絲花和電子產品。我就職的陶瓷廠主要生產花盆、花插、花瓶之類，為絲花產品配套。雖然是讓職場人仰慕的美資企業，總經理是菲律賓人，那家企業的生產管理卻一塌糊涂。

看看那家企業的優勢。

訂單優勢。美國老板既是生產商，也是銷售商，自己在美國擁有批發和銷售渠道，根本不愁訂單生產；

機器設備和廠房優勢。該企業的設備在同行業是最先進的，廠房更是一流的；

職員福利待遇優勢。該企業的工資標準、員工食宿都是同行業最好的，廠區是典型的花園式工廠。我們吃經理餐的高級技術人員和中國的高級管理干部與美國、菲律賓的高層管理同等待遇，不但飯菜豐盛，就餐條件能和三星級以上的酒店媲美，住宿也是星級酒店的標準（老實說，那個公司的食宿條件是我打工時期最好的）。而且那是一家執行勞動法很到位的企業，幾乎不存在類似一些臺資企業強迫員工超時加班、變相克扣員工加班費的情況，周末、節假日都按照法定休息；

單價優勢。他們沒有貿易商在中間吃差額，單價要比同行業的臺資、港資企業接的訂單高出一二倍，比國內企業接的訂單高出更多。

讓人費解的是，該企業擁有如此多的優勢，年年虧損都要上百萬人民幣甚至更多。

這就是管理的問題。可以說，該企業的生產管理和成本控制實在糟糕極了。以至后來聽誰說美國式的管理如何如何好的時候，我都會不置可否的搖頭暗笑。

例如：有一次，我和菲律賓總經理米基佬在剛建好的技術車間籌劃格局分布，看到一部中型的叉車從門口開進來。開叉車的是一個青壯年，叉車兩邊的踏板上各站一個小伙子。米基佬用疑惑的眼光盯住叉車看，大概是猜測叉車過來干嗎的（因為車間是新建的，里面沒有可用叉車運送的東西）。結果叉車彎到車間一個角落，去叉放在那里的一個小木桌。看著那樣的場景，米基佬無可奈何地聳動雙肩，兩手一攤，沒說出一句話。那時候，我已在港臺企業做過幾年的中層管理職位，完全理解米基佬當時的復雜心情。可我實在想不通：明明是一個男工輕而易舉就能搬走的小木桌，為什么非要動用3個壯小伙子和一部中型叉車？！

后來隨著對企業管理理論認知層面加深，我才徹悟過來，那就是那家美資企業的企業文化在管理行為中的具體表現。

那家美資企業的怪事讓人數不勝數：

怪事之一，公司圖書室的圖書，大多數居然是我在小學時期喜歡讀的連環畫，讓人啼笑皆非；

怪事之二，車間里面好好的一條通道，突然會有一個裝滿產品或雜物的棧板堵在那里，讓你不得不從邊上繞行；

怪事之三，檢查產品的QC站在滾珠窯爐尾端操作產品檢驗，是合格產品就擺上車架，不合格的瓷器順手砸碎在一個很大的垃圾筐里，從來不記數量，不做不良原因分析工作；

怪事之四，幾個男員工用手動叉車運送一個大塑膠桶裝的液體釉漿，有人在前面拉，有人在后面推，手動叉車在水泥路上跑得飛快。一個雜物突然擋住了叉車的小輪，很大的慣性將裝滿液體釉漿的塑膠桶弄翻，上千公斤的釉漿倒在水泥路上。幾個運送釉水的男員工有的拿掃把掃，有的拿水管沖，上千公斤的釉漿（價值幾萬元人民幣）很快被沖進下水道。給公司造成損失的員工，居然不用承擔責任；

怪事之五，該企業的員工中流行一句口頭禪：“反正老板有錢！”

怪事之六，重要的生產干部更換一次，工廠就要更換一批供應商。許多物料就要變成呆料壓在倉庫里；

怪事之七，該企業只要開會檢討問題，與會者就會推來推去，最后的結果常常是推給供應商，大家都沒責任（我這個剛入職不久又不會推卸責任的技術部負責人，居然因為不能適應那里的企業文化而不得不離開該企業）……

怪事多了也就見怪不怪了！！！

時隔10年，在寫這本書時，我想打電話找知情者了解一下那個美資企業的情況，沒得到準確消息，只知道那幾十個菲律賓干部被解雇了。這個案例告訴我們，沒有得力的管理，再強的經濟實力，再好的設備和條件，企業也難堅持下去。

效益是管理出來的。

第一節：完善一流的生產現場

一個完善的、一流的生產現場，既是實施規范化管理的要求，也是提高工作效率的基礎條件。

1．卓越現場管理的優勢

所謂卓越現場，就是能實現客戶要求的生產現場，能展現企業面貌和優勢的場所，能為企業創造大量財富的場所。

相對一般的現場來說，卓越現場的成本浪費最小，安全系數更大，員工的工作心情更加愉悅，流程更加順暢，工作效率也更高。在這樣的現場，員工的人生價值和企業的遠景都能得到實現。

（1）創建卓越現場的關鍵點。

做任何事情都有關鍵點。抓好了這些關鍵點，能收到事半功倍的效果。

定編定崗。

定崗定編是為了控制人員使用數量，明確工作目的，強化相關人員的責任感的有效方式。也是科學化管理的細節體現。

照片張貼。

在工作崗位最適當的地方張貼作業員的照片，會有幾個好處：一是便于管理人員隨時了解各崗位作業員的狀況；二是有利于5S推行（因為每個員工都不愿意自己照片上蒙有灰塵，在擦拭照片灰塵時，也會順帶將周邊不衛生的地方清理干凈）；三是便于在下班后稽核遺留問題（當稽核人員在下班后對車間的水、電、汽、機器等關閉情況和工具、產品、資料保管情況進行稽核時，看到崗位上有照片，就能及時與當事人取得聯系）。

客戶名稱公示。

企業常常會遇到一個產品賣給不同的客戶，不同的客戶對品質要求的重點不一樣的情況。公示客戶名稱，有利于生產線按照不同客戶的要求，重點控制產品細節。

OJT。

OJT就是員工上崗培訓。前面針對OJT的內容已經講過很多，這里強調的是，當員工調整到一個新的崗位時，即便是入職幾年的老員工，也要進行新崗位的上崗培訓。

標準作業指導書。

制作標準作業指導書是卓越現場管理的重要組成部分，也是減少產品事故的重要手段，是不容忽視的管理環節。

首件檢查。

首件，顧名思義就是生產線制作出的第一件產品（或半成品）。許多技術、工藝、材料等方面的問題，都能在制作“首件”時反映出來。這是控制品質穩定，減少產品事故的有效方法。

下面這個因為不做首件給工廠造成巨大產品事故的案例，分享給讀者看一看。

1993年，深圳市龍崗區一個生產陶瓷工藝品的臺資企業，因為大意（當時還沒有聽說有“首件檢查”的管理方式）出現了極其嚴重的產品事故。

該企業接到一個日本客戶的訂單，生產精美的陶瓷時鐘架。訂單的時鐘架共3款，分為立式、臥式、方形三個款式，每個款式的數量10萬多只。時鐘的機芯由客戶提供，該企業要負責將機芯裝入時鐘架預留的機芯孔內。時鐘架用的材質是細致的白瓷施釉，造型巧妙精致。瓷器外面根據形狀貼上精美的專用貼紙烤花、繪制真金制成的金水，然后送進窯爐烤780～800℃。整個制作工藝非常復雜。此訂單從4月份上線生產，工廠投入300多人力，到9月份時，前面工序逐步結束，產品逐步進入組裝階段。負責組裝的是包裝部。包裝主管想了多種方法，也不能把機芯裝進時鐘架，只好回報給老板。老板以為是客戶提供的大貨機芯比原來簽過字的樣板機芯大了，就讓老板娘將簽字的樣板機芯拿來對照，結果樣板機芯和大貨機芯一模一樣。老板自己試裝，也是一個都裝不進去。這下，老板傻眼了。他們和客戶溝通，想用磨棒磨一磨再裝機芯，客戶堅決不接受。300多個員工生產5個月的產品，結果不但不能出貨，還要向客戶賠償一大筆錢。

好在那個工廠的董事長很有錢，工廠沒有因此倒閉。為了不影響后面的訂單生產，工廠只好另外租了一幢樓房，將堆滿車間的時鐘架瓷器保存起來，等待以后有收購庫存產品的客戶時再賣。結果等了1年多，不但庫存產品沒賣出去，那幢樓房的租金又花去好幾十萬。萬般無奈，只得安排員工一車一車拖出去砸掉。

該企業找到的導致產品事故的原因是，雕模的師傅在雕原型時，忘記將時鐘架部分的收縮比例計算進去了（瓷器在制作時，用泥土制成的生坯要大一些，經過1250℃以上溫度燒成，會有11～18%的收縮）。如果在生產時，他們對制作出的第一個產品認真進行“首件”檢查的話，如此嚴重的產品事故就能避免。

時間段控制。

控制時間段要根據訂單生產周期長短來定，一般以周或10天為一個計算單位。核對該階段產量能不能跟上生產計劃。

中間檢查要點。

要點檢查是預防重大問題發生的方式。

制程控制。

創建卓越現場最重視的就是制程控制。人員安排是否合理？機器設備調配與管理是否到位？物料控制是否科學？品質是否穩定？流水線是否順暢？生產計劃是否切實可行？生產效率是否提到最高？成本是否控制在了最合理的狀態……這方方面面的都和制程關聯在一起。沒有良好的制程管理，就算不上卓越現場。

不良品管理。

管理不良品要注意幾個方面：

第一，對操作員加強品質培訓。這是解決問題的根本。

第二，將不良品分類記錄、歸類，做好分析工作。

第三，將影響品質的項目按照比例大小進行排列，首先解決最嚴重的項目，然后依次解決。

分類包裝。

分類包裝主要是針對手工含量高的行業。如果你們的公司還沒有創立很著名的品牌，生產的訂單也只是一般的客戶，那就要注意對那些有少許色差的產品又不影響功能質量的產品做好分類包裝工作。

只要能將色差相近又不影響功能質量的產品集中在一個包裝箱內，客戶是完全能夠接受的。

標示明確。

這是推行5S時就應該做到的。明確標示能減少尋找的時間，提高工效。

分開擺放。

將不同的產品、不同的物料分開擺放，既有利于管理，又方便查找。

末物管理。

訂單生產到后期時，由于模具老化或作業人員有麻痹大意的思想，常會造成品質波動。所以末物管理就顯示出了它的意義和價值。訂單在臨近下線時，既要嚴格控制切線的數量，控制多產和少產問題，更要保證品質穩定。

數據。

對制造業來說，數據管理十分重要的問題。卓越現場要求生產數據突出“真實性、準確性、及時性、完整性”。

來看一個有關數據的案例。

深圳市有一個叫華生的臺資企業，因為管理不善，于1998年春天倒閉。倒閉的原因我們不去探討，只說該工廠在數據管理方面發生的一個問題。

有個在線生產的訂單，報表顯示的數據已經超額完成，管理生產的就安排切線了。結果在出貨時，卻少了700多個產品。貨柜車停在工廠里面，全工廠連夜趕制出來。貨是出了，但為此造成的代價是可想而知的。原因出在哪里？統計人員是個新手，責任心又差，數據統計只是在各部門上報的報表數據上加加減減。該公司生產的是易碎品，所有打碎的數量，只有各部門寫到報表上的，才能統計到。而大部分被打碎的產品，因為當事人怕擔責任，所以根本沒有上報。這就造成報表數據和實際數量之間存在很大的誤差。偏偏管理干部又不注重盤點，所以就埋下了因為數量問題不能出貨的嚴重后果。

數據管理要注意3個重點：

第一，嚴格統計工作制度。所以打破、丟失或因其它原因造成的產品遺失問題，一定如實上報。

第二，及時盤點。現場管理人員要定期或不定期進行產品盤點；統計人員根據需要隨時對有疑問的產品數據進行盤點，保證賬物相符。

第三，加強統計人員責任心。統計工作只是簡單的加加減減，所以從事統計工作的人員，學歷高低并不重要，重要的是責任心和對數據一絲不茍的執著勁兒。

（2）卓越現場對管理者的要求。

創建卓越現場對管理者的要求很高，下面羅列的是必須達到的重要項目。

★落實現場的管理制度。

★遵守生產工程基準規定的要求。

★控制制造成本，減少生產工程損耗和各種損失。

★監督現場生產流程和作業規范的執行。

★保證生產工程品質，防止不良發生。

★保證員工的人身安全、產品制造安全、機器設備使用安全，防止事故發生。

★及時、有效處理現場突發事件。

★高效完成生產任務。

★工作記錄和現場總結，做好歸納工作。

★合理利用生產力。

★做好現場的溝通與聯絡工作。

★建設一支高效的團隊。

★保持現場良好的人際關系。

★多花精力教育培訓員工。

2．工作計劃、生產計劃制訂與達成

夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎。吾以此觀之，勝負見矣。

                                               ——孫子

計劃，就是將一定時期內的工作任務分解給每個部門、環節和個人, 為該時期的工作提供具體的依據，為實現生產目標提供保證。

卓越現場管理要求必須有明確的工作計劃和生產計劃。有了計劃，工作就有了明確的目標和具體的步驟，就可以協調大家的行動，增強工作的主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。

（1）如何制訂工作計劃？

制訂工作計劃共分為6個步驟：

梳理，歸納工作任務。

梳理歸納工作任務，是制訂工作計劃的前提。梳理越清晰，歸納越細致，工作計劃制訂就會相對合理和客觀。

來看一個讓人不可思議的“笑話”。

有一家超市，居然將男人喜歡喝的啤酒和小孩子使用的尿布擺在一起出售。看到這樣奇怪的柜臺擺放，也許您會認為這是新時代的“天方夜譚”。各位，那家把啤酒和尿布擺在一起的超市不是別家，卻是在世界500強中經營得非常好的公司——沃爾瑪。

也許您會抗議：“沃爾瑪是世界零售業巨頭，在商品擺放方面，怎么會鬧出這樣低級的笑話呢？”

各位，這非但不是笑話，反而是沃爾瑪在美國連鎖超市的商品銷售中，通過數據庫系統對銷售商品的種類、數量、擺放位置、相鄰商品等信息數據進行嚴密的梳理，歸納出的獨創性商品擺放方式。

總部位于美國阿肯色州的沃爾瑪，擁有世界上最大的數據庫系統，里面集中了各店面的詳細、原始交易數據。為了準確掌握顧客在各個店面的購買習慣，以便通過細心梳理，歸納出某些商品的銷售規律。經過數據梳理歸納，他們發現一個奇怪的現象：跟尿布一起銷售最多的商品居然是啤酒！到底這是巧合還是確有價值的商品銷售規律？沃爾瑪派出市場調查人員和分析師就此“現象”進行調查分析，一個隱藏在“尿布與啤酒”背后的美國人的消費傾向浮出水面。一些美國的年輕父親下班后經常到超市去買小孩子使用的尿布，他們中有超過三分之一的人也同時為自己買一些啤酒。

市場人員的調查和分析師的分析，驗證了“尿布與啤酒”這個奇怪現象的合理性。沃爾瑪高層指導各店面將尿布與啤酒相鄰擺放，結果二者的銷量大增。

善于梳理歸納的企業管理者，能為企業發掘出許多潛在的價值。

在梳理、歸納工作任務時，要注意兩點：

第一，對所有的工作任務進行清理，梳理；

第二，將工作任務按照不同的類型和性質進行歸納。

規劃工作。

第一，規劃工作的目的。規劃是為了對全面工作或長遠工作作出統籌部署，明確方向，合理籌劃安排人力物力，激發部屬干勁，鼓舞全員斗志。

第二，規劃的定義。規劃是計劃中最宏大的一種。從時間上說，一般都要在1～3年或以上；從范圍上說，規劃的大都是全局性工作或涉及面較廣的重要項目；從內容和寫法上說，規劃往往是粗線條的，比較概括。

第三，規劃應注意的問題。規劃帶有方向性、戰略性、指導性，因而內容要更具嚴肅性、科學性和可行性。規劃寫作者必須深入生產現場調查，掌握大量可靠資料，充分吸收有關意見，以科學的態度研究和選擇，確定各項指標和措施。

第四，如何寫工作規劃。寫作工作規劃要注意特殊的格式和基本要求。

A．規劃的格式：由標題和正文兩個部分組成，不必再落款。較之其它文體，規劃要簡單得多。

B．規劃標題的四要素寫法：單位名稱+時間期限+內容范圍+“規劃”二字。例如：《生產部3年內技術提升規劃》。

C．規劃正文的寫法：規劃的正文包含4方面內容：前言、指導方針和目標要求、主要任務和措施、結尾。

第一點．前言（即背景材料）：這是制定規劃的依據，應把諸多有關情況經過認真綜合、分析，找出其有利因素和不利因素，使人相信下面所提的規劃目標言之有據，有可靠性。

第二點．指導方針和目標要求：這是規劃的綱領和原則，寫作時要用精煉的語言闡述出來。既要鼓舞人心，又要堅定有力。

第三點．主要任務和措施：這是規劃的主體和核心,是解決“做什么”和“如何做”的問題。任務要明確，措施要概括有力，具可操作性。

第四點．結尾（即遠景展望和號召）：結尾要求簡短、有力、富有號召力和感染力。

設想工作。

設想比較粗略，寫作時只要概括地、粗線條地勾勒就行。

合理計劃工作。

計劃工作要注意3個方面：既時間、范圍、內容要求。

第一，時間掌握。一般為半年到一年。時間過長時，變更的幾率會增高。

第二，范圍限制。范圍一般限定在一個單位的工作或一項重要的工作任務。

第三，內容要求。計劃的內容要求具體、深入、簡明、凝練，更具操作性；

如何制訂工作計劃？

制訂工作計劃要遵循下列步驟：

★認真分析本部門的具體情況。

★根據公司要求和本部門情況確定工作任務、要求、措施和實施步驟。

★根據生產中可能出現的偏差、障礙、困難等，確定克服的辦法和措施。

★根據工作任務的需要，組織并分配人力、設備、場地、資源等，并明確責任。

★計劃草案上交上級審核，并組織相關人員討論。

★在生產過程中進一步修訂、補充和完善。

怎樣書寫工作計劃？

工作計劃分為標題、正文兩大部分。

標題的寫法：在工作計劃標題內，要涵蓋部門名稱、時間期限、內容范圍和“計劃”二字。例如：生產部第二季度產品制造計劃

正文的寫法：正文包括開頭、主體、結尾三個部分。

開頭：要求簡明扼要，闡述制訂計劃的目的、依據等。

主體：明確闡述目標、任務、要求標準、采取方法、預防措施等。要求：邏輯嚴密、敘述明白、有條不紊、全面周到。

結尾：結尾的寫法比較靈活。可強調重點，可提出口號和要求，也可省略不寫。

（2）實施工作計劃的5大要素：

工作內容：做什么？

確定目標和任務。

工作方法：怎么做？

明確采取什么樣的措施和策略。

工作分工：由誰來做？

確定相關責任人。

工作進度：何時開始做？

確定各項工作完成的期限。

工作檢查：由誰檢查？

檢查人員要求：不能是老于世故的圓滑人，不能與相關人員存在親朋或利害關系，注意檢查的客觀性和公正性。

（3）完成工作計劃應遵循的5項原則。

★對上負責的原則。

★切實可行的原則。

★集思廣益的原則。

★突出重點的原則。

★防患未然的原則。

（4）如何完成工作計劃？

完成工作計劃既需要團隊負責人科學、得力的組織與領導，更需要全員共同的努力與配合。

加強認識。

積極宣導,讓與計劃相關人員統一認識，正確理解工作計劃的重要性。讓團隊中每一個成員都把執行計劃看作是義不容辭的職責。

確定責任人。

在確定責任人時，要充分考慮人員與崗位的匹配性。并且讓責任人簽字承諾，確定激勵措施。

加強執行力。

根據本部門實際情況做出的計劃，才會被很好執行。各部門的工作計劃應該拿到例會上公開討論，增加透明度和執行力度。修訂后的工作計劃要有企業領導審核與簽字。強化執行效果的跟蹤和檢查。對執行不力的及時采取措施，對執行效果好的單位和個人，要及時激勵并分享成功經驗。

提高工作效率。

高效工作是完成工作計劃的基本保障。

第一，多尋找高效工作的方法；

第二，學會施加壓力：干部要適當給部屬施加壓力；員工要端正心態，養成自我施加壓力的習慣。

第三，遵守“日清日高”原則，每天進步一點點。

勤于檢查總結。

檢查總結是為了找差距，及時彌補工作中的不足，學習先進的工作經驗和高效的技能，讓執行更加有效。

★總結經驗要及時。

★總結材料要存檔。

★落實激勵措施。

3．如何實施現場標準化

說到現場標準化，每個有著企業管理經驗的人都會發出一些感慨。的確，沒有現場的標準化，就沒有卓越的生產現場。所謂標準化，就是將生產部門各車間、各工序、各崗位、各技能工種的管控、操作進行規范。

要創建卓越的生產現場，離不開一流的團隊。

在本書第四章中，對團隊建設的內容已經詳細描述。這里要重申的是，要實施現場標準化戰略，必須加強人員的素質培養。少了人員素養這個基礎，是很難實現現場標準化的。所以，在實施現場標準化之前，建議您認真閱讀第四章的內容，先把員工素養教育的基礎打牢。

（1）現場5S管理的誤區。

實施現場標準化，5S管理是第一項要抓好的工作。遺憾的是，不少工廠在推行“5S”管理時，走入了誤區。這是推行“5S”管理的大忌。

前面說到，許多工廠在生產現場推行5S，為什么真正收到成效的工廠寥若晨星？因為他們花太多的精力在整理、整頓、清掃、清潔的技能和形式上了，真正該花費大量精力做好的“素養”教育卻沒有做好。推行“5S”管理，最重要的是“素養”這個要素。

實施“5S”的關鍵是要做好維持工作，不在“人”的思想意識方面加強，其他項目做的再好也沒有多大意義。

（2）合理規劃工作區。

工作區規劃要合乎美觀、實用、節省、安全的原則。

美觀：符合視覺要求；

實用：方便生產操作；

節省：不能浪費空間；

安全：符合消防要求。

為了達到上述幾項原則要求，在確定生產區規劃者人選時，需要有部門主管、行政部門負責消防安全工作的人員、相關區域的作業員共同參與。征求多方面意見，形成相對完美的規劃方案后再實施。

（3）實施“4定”原則。

“4定”原則是建立在“5S”管理實施到位的情況下。“4定”原則的內容：定位置、定高度、定數量、定顏色。

定位置。

首先確定各部門、各工序及重要設備的位置。

其次確定各工序工作區、成品（半成品）存在區、物料存放區、工具存放區、不良品區、臨時休息區等的位置。

再次確定各崗位作業位置。

定高度。

為了生產安全和方便管理、方便操作起見，產品和物料擺放限制合理的高度。

定數量。

盛裝產品的容器要求相對統一。比如，同一類產品使用相同規格的膠筐、木板、臺車擺放。每一塊木板上的產品數量相等，擺放在臺車上時，每一輛臺車上的木板數量相等。如果使用膠筐裝產品，層與層擺放的數量要一致，裝滿產品的膠筐擺放在棧板上時，不同棧板上擺放的膠筐，數量也要一樣。

這樣定量存放給人的感覺美觀，方便清查數量，又減少了統計人員查驗數量的苦惱和工作時間。

定顏色。

定顏色指的是規定盛放產品的容器顏色或按照客戶、口號、生產年月等區分顏色。從視覺上就一目了然，方便管理。

紅色的容器規定只能裝報廢品，橙色的容器只能裝不良品。這樣就不會將良品和報廢品、不良品等混淆了。

（4）現場管理目視化

在現場合理實施目視化管理，也是卓越現場的細節體現。目視管理可以把工廠潛在的問題顯現出來，讓管理者一看就知道生產的情形。

目視化的特點：

★即使在遠方也能看到；

★能讓懂管理的人借助它指出現場的好與壞；

★大家都有共同的遵守規范；

★有效利用后，能讓生產環境變得明亮整齊，易管理。

目視化的原則：

★設定合理目標；

★標準公布于眾；

★接觸事實真相；

★讓潛在問題視覺化。

目視化重點體現在看板和標識方面。

看板。

看板是目視化管理的直接表現形式，是發現問題、解決問題的有效而直觀的手段，是管理數據、情報的簡單方法。

看板的作用：明確管理狀況，營造有形及無形的壓力，有利于工作的推進；樹立良好的企業形象；營造競爭的氛圍；營造現場活力的強有力手段；展示改善的過程，讓大家都能學到好的方法與技巧。

A．物料看板：使用物料看板的好處，是讓人一看就知道在什么地方、有什么東西、有多少數量。（如下表）

表5-1  主要生產物料庫存管理看板

說明：此看板（表格）內容設計僅供參考。實際運用時，可根據具體情況，靈活增減相關欄目。

B．生產看板：使用生產看板能使任務透明化，有利于工作的推進，營造有形及無形的壓力和現場活力。

生產看板之一：班組任務看板。

表5-2  各班組日完成生產量一覽表

說明：此看板（表格）內容設計僅供參考。實際運用時，可根據具體情況，靈活增減相關欄目。

生產看板之二：工序看板。

表5-3  各工序日完成生產量一覽表

說明：此看板（表格）內容可根據具體情況，靈活增減相關欄目。

標識。

生產現場的標識水平，能從側面體現出現場管理的水平。

合理、明晰的標識能減少尋找的時間，輔助提高生產工效。

在設計、張貼標識時，要注意幾個方面的問題：

★美觀、醒目：標識是為了給現場的人以提示，所以要適當醒目一些，便于尋找的人在一定距離內能快速找到。同時，在制作時，要注意美觀，讓人觀之有賞心悅目之感。

★適當、實用：所有的標識都要設置在離標示物很近的適當地方，位置要求容易看到、實用（不過分夸張），不能被雜物遮擋。

★協調、格調統一：在相同類型的物品或相同區域的地方設置標識時，要求標識規格大小、懸掛高度要相對統一，格調、顏色要協調一致。

★對應實物：標識上的文字說明要和實物相符。有的企業干部張貼標識是為了應付工作，不考慮其實用性和實際價值，將文字內容相近的標識在類似的器具上胡亂張貼，不但起不到標識應有的作用，反而誤導使用者。前幾年我在東莞市一家港資企業輔導時，就遇到這樣的問題。貼標識的員工將“前排燈管開關、中間燈管開關、后排燈管開關”幾乎全部貼錯位置。

（５）現場作業標準化。

簡單的說，標準化就是將操作技術、環節、程序、方法、要求等進行文字化、數據化、公開化的形式和過程。例如《作業指導書》。企業將標準化導入在生產管理中，可以把企業內成員積累的技術、經驗、解決問題的過程等，通過文件記錄的方式來保存下來，不會因為人員的流動使整個技術、經驗跟著流失。將個人的經驗（財富）轉化為企業的財富。有了標準化的文字記錄，不會因為換人而在效率與品質上出現太大的差異。相反，如果沒有標準化，一個老員工離開時，他會將所有曾經發生過的問題的解決方法、對應措施等寶貴經驗裝在腦子里帶走。上崗的新員工就會重復以前的問題，不但效率低、品質受到影響，還會增加許多隱形的成本。

在對操作技術實施標準化時，要注意幾個方面的問題。

第一，嚴格標準。要求用認真、嚴謹、務實的態度對待標準化工作。

第二，數據、文字要精確。避免抽象、含糊不清的文字出現。

第三，注意前后順序的邏輯性。讓新員工按照步驟操作就能完成該技術。

第四，可操作性強。

第五，簡潔、精練，不拖泥帶水（能用圖片時，就用圖片表示）。

第六，在需要時及時修訂。已經制訂的“標準”可能會因為一些意想不到的因素造成一些細節的“不適”，在使用過程中，要根據實際情況及時修正。以免誤導生產。

第七，遵守“5按”和“5干”原則。

附：“5按”即為：

★按程序操作；

★按線路運行；

★按標準實施；

★按時間進行；

★按指令執行。

“5干”即為：

★干什么事兒——方向；

★怎么干事兒——方法、措施；

★何時干事兒——時間；

★干事兒的方法——技能、竅門；

★干事兒的目標——標準、要求。

（6）工藝流程順暢化。

流程順暢是生產現場實現高效的系統保障。

流程盡量優化。

有些生產流程是可以減少或優化的。如果能在這方面多花一些精力，通過精減或優化流程，使人員減少、工效提高，是很有價值的。

理順前后步驟間的關聯性。

大多中國的企業管理者，只注重直接步驟之間的關聯，忽略間接步驟間的關聯性。

我在和日本的管理專家一起檢討流程時，日本專家常常要讓企業干部說出工藝流程第七步或第六步與第一步之間的關聯。

你在檢討流程時，如果能在間接步驟之間找到嚴密的關聯性，可能這個流程就更加科學、合理。

4．現場物料管理

許多中小型企業在物料管理方面表現出不同程度的瓶頸問題，給生產管理造成相當大的困擾。

★認識不足：總覺得物料在工廠里，只要加強門衛管理，物料不會飛出去，控制不控制無所謂，反正“肉爛在鍋里”。

★管理技能不足：有的企業負責人主觀上想把物料管理好，但因缺少方法，顯得力不從心。

★缺少配套措施：這在規模較小，剛從作坊式脫胎出來的工廠表現較為突出。

中小企業在物料控制方面突出表現的幾個方面：

★經常出現停工待料現象：沒有物料計劃，倉庫與采購溝通脫節，倉庫管理員不能及時反饋物料狀況。

★生產上饑一頓飽一頓：由于停工待料打亂了生產線的正常程序，造成訂單的生產周期變短，導致員工無序加班，怨聲載道。生產線有時忙死，有時閑死。

★物料缺乏控制：要用的入來不了，暫時用不著的來了一大堆。一邊是生產線不能正常生產，一邊是給倉庫造成巨大壓力。

★生產計劃流于形式：因物料不能及時到位，致使制訂好的生產計劃不能正常執行。

★計劃、生產、物料進度協調性差：各部門缺少大局觀念，以自我為中心，不能相互協調、配合，直接影響到生產進度和交貨期，讓客戶抱怨連天。

★生產經常紊亂，品質跟著失控：物料失常會導致生產線的品質失控，造成不應有的返工現象，既造成物料浪費，又產生窩工現象，生產線形成惡性循環。

以上現象告訴我們，物料管理跟不上，要提高生產效率就是一句空話。怎樣讓物料適應卓越生產現場的需求呢？

（1）加強物料的宏觀管理。

宏觀管理是從建立物料管理制度、制訂使用計劃、規范入庫和領料程序入手，既強化物料本身的管理，更重視各部門間的協調性。

提前制定物料計劃。

物料計劃要符合生產計劃的進度要求（確屬特殊情況，可適當調整生產計劃），界定出什么物料在什么階段入庫多少數量。若遇供應商出現異常時，及時通知相關部門，適度變更。

制訂物料計劃應遵循６步流程（如圖5-1）：

圖5-1  制訂物料計劃流程圖

說明：

A．           本流程表內容僅供參考。實際運用時，可根據具體情況靈活增減欄目；

B．           各企業對職能部門的叫法或職能作用可能會有差異。例如：有的企業將“研發部”叫做“工程部”；有的企業不設“生管部”，生產計劃由PMC部制作。要根據各企業的實際情況掌握。

物料用量控制。

各部門的生產必須以生產計劃和物料計劃為基礎，除特殊情況外，不能擅自變更生產。同時，嚴格控制物料的浪費問題。最大限度發揮物料的使用價值。

嚴格控制訂單數量。

生產管理者要明白“多產少產都是債”的辯證觀，保證物料的正常、有效使用。

嚴格特殊物料的搬運。

有些物料需要特殊的搬運方式，否則會造成損失或影響品質。如：易燃品、液體、絲織品或易受潮濕的物品、貴重物品、精美（易丟失）的物品等等。特殊物料搬運要明確專人、明確責任，以免造成不應有的損失。

物料的品質管控。

管理物料品質從兩個方面努力：一是加強來料檢查，確保入庫的物料是合格品；二是加強儲藏過程管理，以免在儲藏過程中因保管不當造成損失。

（2）強化物料管理細節。

制訂材料清單。

公司責令研發部，給每一款樣板都要制作出詳細的材料使用清單（BOM表）。清單上詳細注明材料名稱、規格、使用數量等。生產線只要按照相關產品的材料清單，就能計算出每一個訂單的物料用量，然后根據生產計劃限定的階段性產量，計算出每一個時段的物料用量。這是最好的物料管理方法之一。

嚴格分類、編號。

倉庫管理員要對物料進行嚴格、細致的分類，按照公司要求進行細致編號，便于系統管理。

采用ABC分類法管理物料。

A類物料：占種類總量10℅，金額占65℅；

B類物料：占種類總量25℅，金額占25℅；

C類物料：占種類總量65℅，金額占10℅。

采用ABC分類法的目的，是為了加強A、B類重要物料的管理。尤其是A類物料，價格貴重并且量少，保管相對要容易一些。但價值貴重的物料也是不法分子竊取的首選對象。所以，這類物料要安排責任心強、信任度高的人員保管。B類物料在管理方面的要求略低于A類，也要安排專人負責。

（3）物料管理程序化。

這幾年從事企業管理咨詢、培訓工作，我走過許多家位于珠三角和長三角的中小企業。發現有不少企業，對生產物料的管理表現得相當粗放。企業在物料控制方面的力度不夠，物料領用的隨意性大，缺少基本的控制程序。這是造成物料浪費、流失、管理不善的根本原因。

佛山市有一家生產沙發的民營企業，物料領用管理程序幾乎為零。員工要使用物料時，自己可以隨意到倉庫去拿，不用開領料單，不用審批，倉庫管理員形同虛設。這就造成了嚴重的物料浪費和流失現象。

建立領料單制度。

俗話說“沒有規矩不成方圓”。要減少物料浪費和流失，第一道關口（領料）一定要把好。

表5-4  領料單

說明：此表格內容設計僅供參考。實際運用時，可根據具體情況，靈活增減相關欄目或審批權限。

嚴格領料程序。

完善領料程序是控制物料浪費和流失的基本方式。

在設定領料程序時，最好能確定不同價值物料的審批權限。A級物料一次性領取數量較大時，需要公司高層領導審批把關。如相關高層領導不在公司，可由其職務代理人代為審批簽字。

建立監控機制。

有些企業依靠ERP系統進行物料使用監控，也是一種不錯的方式。但使用ERP系統的企業并不是很多，因為ERP系統需要很好的管理基礎作支撐。不少管理層面較低的企業，因為被推銷ERP系統的軟件公司無限夸大ERP系統的功能與優點，盲目上馬ERP系統，結果使生產、計劃、物料管理陷入不可收拾的混亂狀態。

在企業管理中，任何的“軟件”和“系統”都存在著一定的局限性，所以不要盲目相信軟件公司的推銷說辭。比如ERP系統，它就只能“錦上添花”，幫助管理非常規范的企業使其更加規范，卻不能給管理落后的企業“雪中送炭”。

也就是說，管理層面略低的中小企業，要發揮“人治”的優勢，通過有效的監督機制，將物料納入有效管理的軌道。

5．現場設備的高效管理

幾年前，我在佛山市輔導一個生產家具的民營企業。剛入駐時，總經理抱怨他們公司的機器設備不耐用。結果到生產現場一看，幾乎所有的機器上都蒙著厚厚的灰塵。問生產干部，機器是怎樣保養的？干部說：“沒有保養，壞了就修。”生產家具的企業，車間的灰塵本來就大，再不注意保養機器，所以就造成了“不耐用”的后果。

管理之道在于借力。干部借員工的力，員工借機器的力。每一臺機器都是生產線的一個成員，你不善待機器，機器就不會配合你的正常工作。

要高效利用機器設備，就要了解機器的功能、工藝參數、使用注意事項、保養方法，定期或不定期進行檢修、保養。通過多方面的努力，提高機器的使用壽命，改善機器的工作狀態，提高制成品的合格率，使其正常、均衡生產，最大限度發揮機器設備的潛在效能。

（1）機器設備前期管理。

在購置時，要考慮與生產要求相符合，滿足生產的工藝需求。

在安裝時，要考慮操作空間的要求，方便加工的半成品操作、搬運條件，并且考慮操作安全要求等事項。

設立設備臺賬，如實記錄各臺設備的購進時間、維修時間、維修原因、維修方式、更換部件等信息。

（2）設備中期管理。

中期管理以保養、使用、維修等部分組成。

保養。

以機臺操作人員自主保養為主，集中、綜合保養相結合。

自主保養需要建立機器設備的點檢制度，設立機器養護點檢表，要求操作人員認真填寫，并由部門負責人和行政單位如實、如期檢查。

表5-5  機器設備自主點檢記錄表

說明：

A.此表僅供參考。實際運用時，可根據具體情況靈活繪制；

B.請貼在機臺適當、醒目的位置，既方便填寫，又方便檢查。

集中或綜合保養由負責機械維修的部門聯合生產部制訂機器保養計劃，根據各種機器實際狀況，定期進行保養與檢修。

機器保養的4個階段：

日常保養：表面清潔，加注潤滑油、機油等，緊固表面易松動的零部件（此類保養一般由機器操作人員負責）。保養時間可根據需要進行日保養、周保養和月保養。

一級保養：對機器進行局部調整，內部齒輪傳動部分加注黃油等（此類保養由維修機器的技術人員負責）。保養時間可根據需要進行月度保養、季度保養和半年保養。

二級保養：對機器局部拆解養護（此類保養由維修機器的高級技術人員負責）。

三級保養：對機器主體定期檢查和調整（此類保養由維修機器的高級技術人員或技師負責）。保養時間可根據需要進行季度保養、半年保養和年度保養。

（3）設備后期管理。

機器設備隨著壽命增長，磨損越來越大，故障越來越多，因此造成的不良品、報廢品也會同步增加。所以，后期的管理力度要相應加大起來。

機器磨損規律。

機器磨損分為前期、中期、后期。

前期：新機器在使用時，自身的部件之間需要磨合，操作員需要在工作中對新機器進行磨合。所以，前期磨損相對較大。

中期：各種磨合達到一定程度，進入成熟期。中期的磨損相對最小。

后期：機器在使用過程中，零部件之間出現不同程度的磨損，造成間隙增大，所以后期的磨損最為嚴重。

圖5-2  機器磨損規律（簡易）效果圖

 從上圖來看，生產管理者應該把管理的精力放在前期和后期的管理上。因為機器磨損最大的時期，也是造成不良品增多的高發時段。

機器故障發生規律。

同機器的磨損規律一樣，機器故障發生也有一定的規律。即前期故障偏多（大多是因為磨合的原因所致），但隨著磨合的成熟，故障會越來越少；中期相對正常，偶爾會出現故障現象，后期逐漸增高（機器磨損的原因所致），而且會越來越高。這就是機器故障的“盆底效應”。（如下圖）

圖5-3  機器故障發生規律（盆底效應）效果圖

從機器故障發生規律“盆底效應”圖來看，生產管理者應該把管理的精力放在前期（磨合期故障）和后期（磨損期故障）的管理上。故障發生的多，給生產帶來的困擾也多，也會造成不良品、報廢品增多的現象。

（4）設備管理5個核心要素。

圖5-6  機器設備管理核心要素一覽表

第二節：創造一流的生產業績

加強現場管理的目的是為了更好的提升生產業績。一流的生產業績要求產品設計、質量、交期均能達到客戶要求，生產計劃達成率99%以上，員工滿意度達98%以上、出勤率在99%以上，人員、物料、時間、車間、機器設備、能源等管理良好，各種浪費降到最低，無重大安全事故發生，綜合生產性行業領先。

1．向流程優化、創新要業績

講一個我在企業任職時發生過的故事。

16年前，我在東莞市鳳崗鎮一家生產工藝陶瓷的港臺合資企業任生產課長時，曾經歷過這樣一件事情。公司接到一個豆青釉系列陶瓷茶具的出口訂單。茶具的造型為六角形寶塔式結構，分為茶壺、茶杯、茶盤、奶罐、奶杯、杯墊6個款式，形體較精美。按照訂單要求，瓷器是仿古的，邊緣和紋路突出的部位要做出濃淡相宜的“露白”效果，都有“層次”感，而且要求過渡自然，立體效果良好。

當時負責技術工作的是一位來自臺灣的老師傅，叫韋順宏。韋師傅按照傳統的工藝流程，教給施釉人員的操作方法分為5道工序：

第一道：將燒成素坯的陶瓷坯體整體浸釉，讓釉漿附著在陶瓷素坯上；

第二道：待釉漿干透，將浸過釉要做“露白”層次效果的瓷器邊緣和紋路突出部位的釉漿，用刀片小心刮掉；

第三道：在刮過釉漿的紋路部位，用浸水的海綿擦拭出過渡效果；

第四道：將處理過的坯體整體噴涂一次透明釉；

第五道：擦去底部接觸耐火板部位的釉漿，再放進窯爐燒制成成品。

其流程圖如下：

圖5-4  豆青釉系列陶瓷施釉流程（優化前）

這樣的流程雖然也能做出產品，但生產效率卻低得讓人搖頭嘆息。施釉部16個員工，1天才生產400多套，擦拭出的“露白”層次效果也不夠自然。而且因為第二道工序極易造成剛浸過釉的釉面損傷，所以返工率高達20%以上。這一低一高形成鮮明反差。

香港的鄭老板對這樣低的施釉效率和如此高的返工數量非常頭疼，就要求韋師傅想辦法解決。韋師傅雖然做了30多年的陶瓷，卻是墨守成規，想不出解決的辦法。

（1）如何優化工藝流程

老板看韋順宏一臉“江郎才盡”的無奈相，只好找我商量提升效率的辦法。我受命后，打破常規，開始在陶瓷的工藝特性和制作流程方面尋求途徑。考慮到浸釉漿的陶瓷坯體具有很強的吸水性，我讓施釉部主管測試新的操作方法：

第一道工序，用含有一定水份的海綿，先對要做“露白”效果的坯體邊緣和紋路突出部位擦拭，減弱這些部位的吸水性，然后浸釉漿；

第二道工序，擦去坯體底部接觸耐火板部位的釉漿，然后放進窯爐燒制成成品。

其流程圖如下：

圖5-5  豆青釉系列陶瓷施釉流程（優化后）

經過幾次測試，優化工藝流程的方式取得很大的成功，不但將原來的5道操作工序減少為2道，同時做出來的層次效果也更自然。

測試結果得到香港老板肯定后，我讓施釉部主管采用優化后的流程生產，結果生產效率一下子提高了近11倍，返工率也大大降低。原本16個員工1天生產400套左右，返工率高達20%以上。后來7個員工1天生產1900多套，返工率降低到1.5%以內。

此事不久，韋師傅被炒了魷魚。后來他自己開工廠，也因業績低下和不懂管理，很快就以倒閉告終。

事實證明，有效優化工藝流程，遠比在個人工作效率提升方面動腦筋的效果要好得多。

（2）如何創新工藝流程。

通過創新工藝流程提升業績，這在一些剛從作坊式管理“脫胎”出來的小型企業最有借鑒價值。

有一個生產沙發的小型工廠，車間是一幢3層樓廠房，一樓是木工組，二樓是車縫組，三樓是貼綿、組裝。工廠沒有運貨電梯，一樓木工組釘好的沙發木架和二樓是車縫組車縫出來的沙發面料，都要運到三樓組裝。組裝好的成品沙發再運到一樓出貨。

圖5-6  當時的工藝流程（效果）圖

由于工廠沒有運貨電梯，一樓釘好的沙發木架和二樓車縫出來的沙發面料，都要靠人工搬運到三樓組裝。當時，工廠招聘9個身體強壯的男搬運工，每天將一樓釘好的木架搬到三樓，再將三樓組裝好的成品沙發搬運到一樓出貨。9個搬運工累得大汗淋漓，整天怨聲載道。

后來，老板請來咨詢公司進行管理輔導。顧問師發現了這個反常的工藝流程，就開始尋求解決的方法。當顧問師發現木工組占的空間過大時，就找木工組組長詢問情況，原來該工廠都是計件工資，每個釘木架的員工單獨計件，一個人釘一套沙發，長的短的木條、木板、釘子、工具等，要占用很大的地方。木工組長告訴顧問師，他在別的沙發廠上班時，采取的是流水線計件方式，一條流水線3個人，所占的工作空間和一個人單獨計件差不多。經過商量，他們決定在木工組試行流水線方式。

流水線方式很快試驗成功了。木工組原本1個人使用的空間，后來改為（差不多）3個人用，結果在一樓節省出將近三分之二的空間。后來，公司就將貼綿、組裝的工序搬到一樓作業，工藝流程修改成下面的形式。

圖5-7  當時的工藝流程（效果）圖

經過對工藝流程創新，不單把三樓整整一層樓的車間節省出來，原來的搬運工也從9人減少到3人。木工組實行流水線作業后，工作效率分別提升20~35%左右，員工拿到了更多的計件工資，干勁更大了。

對制造業來說，能有針對性的創新工藝流程，對提高業績很有幫助。

如何創新工藝流程呢？

第一，樹立敢于創新、不斷創新的思想觀念。

管理是靜態的，企業家是動態的。管理是要通過制度、控制等手段，把動態的事態固化成一定的靜態模式；企業家是要打破常規的模式，進行有效、有益的創新，以期實現更大的價值。

創新工藝流程沒有可以復制的模式，只有從思想上樹立創新的理念，才會主動尋找創新的“焦點”。

第二，尋找影響效率和業績的瓶頸，不斷否定自己和過去。

創新的潛臺詞就是突破“短板”。可以說，任何企業、任何生產現場都存在一定的短板，工藝流程創新就是不斷突破一個又一個短板，達到高效率、高業績的目的。

第三，尋找更好的流水線工作方法。

工藝流程創新就是為流水線找到更加高效的方法。各企業要根據具體情況，積極尋找高效方法，讓創新成為時尚，成為追求進步的習慣和理念。

2．掌握提升工序效率的方法

員工個體效率是構成生產線整體效益的基礎。但不能把個體效率等同于團隊業績，因為個體效率是參差不齊的。只有把每一個工序員工的效率都提升到一定的層面，團隊業績才能達到最理想的狀態。

因此，掌握提升工序效率的方法，是提升團隊業績的可靠保障。

（1）向突破瓶頸要效率。

效率低的流水線，都會有瓶頸存在。在流水線上，效率最低的工序代表的就是整條流水線的效率，因為流水線的效率是以完成全道工序計算的。所以，效率最低的工序就是一條流水線的效率瓶頸。

能有效解決瓶頸，就能使效率快速提升。

尋找瓶頸可以借鑒下面的方法：

借助報表數據找瓶頸：

方法是核對生產報表或記錄數據，經對比找到產量最低的工序。這個最低產量的工序就是瓶頸。這種方式比較簡單，但要注意其客觀性（比如，那個產量最低的工序，也許是因為班長給他分的工作量大，或者是在鬧情緒等）。

碼表測算尋找瓶頸：

碼表是測算效率的精確工具，常常被工廠管理者用于流水線作業時現場測算單位時間產量的有效方法。使用方式如下。

圖5-7  碼表測算效率法（例）

分析：

就本表的測算結果來看，第１第4第5工序，平均效率為24PCS/小時，工作狀態良好，說明這3個工序的效率不存在瓶頸問題；第2工序的效率為23PCS/小時，工作狀態波動，需要重新測算；第3工序效率為25PCS/小時，工作狀態良好，說明該工序是超常發揮或者工作量不飽和；第6工序的效率為21PCS/小時，工作狀態正常，這就是瓶頸。

解決辦法：

一是尋找造成第6工序瓶頸的原因（技能問題、心態問題、工作量大的問題、環境問題、身體不適問題）；二是研究解決瓶頸的方法。

第6工序瓶頸突破后，接下來是突破第2工序23PCS/小時的瓶頸，將流水線效率穩定在24PCS/小時。再接下來，要尋找第3工序效率為什么能達到25PCS/小時，總結第3工序經驗，將流水線效率從24PCS/小時向25PCS/小時提升。

如果整條流水線的效率能從21PCS/小時提升到25PCS/小時，這條流水線的整體效率就提升了16% 。

說明：

采用碼表測算法尋找瓶頸時，要注意客觀性。有的員工在看到測算他的效率時，會有心理作用，故意做快或者做慢。所以最好采用“暗測”的方式，讓測算出的數據具有參考價值。必要時可多測幾次，保持客觀性。

分析瓶頸問題時，一定要把作業員的工作狀態考慮進去。

（2）向“一個流”生產要效率。

在生產管理中，“一個流”的流水線作業方式是高效工作的客觀體現。

所謂“一個流”生產，就是要求一條流水線作業的員工節拍一致、效率一致、配合默契，共同實現高效工作的目標。

以前面分享的瓶頸突破法為例，如果整條流水線的效率都能達到21PCS/小時的時候，這條流水線就進入了“一個流”的生產狀態。如果大家在“配合默契”方面再努力一把，讓效率達到一定的極限，就是典型的“一個流”生產線了。

（3）向“多能工”要效率。

生產管理是復雜的事情，隨時面臨著“人員異常”的問題。每一次出現的“人員異常”，都會給生產和效率造成一定的影響。如果在平時注意多培養一些多技能員工，可以隨時配合調配，就能減少或避免因“人員異常”造成的效率下降問題。

對管理人員來說，適當培養多技能員工，還能起到防止一些員工夜郎自大的行為發生。個別員工的素養不高，企業對員工的素質教育再跟不上，一些心態不端正的員工在掌握了一定技術后，就會借機要挾管理人員，動不動就和干部談條件，制造理由要求企業給其加薪。

在培養多技能員工時，要避免盲目性。先權衡某項技術需要什么樣的條件，然后選擇適合的人。

（4）向“每天進步一點點”的心態要效率。

每天進步一點點，既是積極工作的職場人士應有的心態，也是企業管理者應該多向下面的干部和員工灌輸的高效工作的理念。

海爾集團之所以能如此高效，就是“每天進步一點點”的高效工作理念在每個員工心目中扎下了深深的根，把理念落實在了行動上，轉化成了生產力，最后才成為高效工作的驕人業績。

如果一個團隊的成員都能以“每天進步一點點”的工作標準要求自己，將個人的工作效率提到一個高度，團隊的業績就有了根本保障。

（5）向合作共贏要效率。

個體效率不是團隊整體效率。在團隊業績成長中，需要所有員工的配合。企業負責人要在培養員工的集體主義精神方面多努力一些。

第三節：高效時間管理

盛年不重來，

一日難再晨，

及時當勉勵，

歲月不待人。

                         ——陶淵明

生產管理者應該明白“失一機而萬事毀”的道理。對企業干部來說，時間是最寶貴的。如果不能管理時間，就很難成為合格的生產線干部。

1．不能缺少的時間觀念

在企業管理中，成本概念在負責人心目中占的比重越來越大。而在成本管理中，不少企業領導者走入了一個誤區：重視有形成本，對無形成本抱無所謂的態度。而時間又是無形成本的重要組成部分（比如，失去一個好的機會，就等于增加了企業的成本）。遺憾的是，不少企業領導并不把這些時間成本當一回事兒。

莎士比亞說：“放棄時間的人，時間也會放棄他。”

企業干部做管理工作也是一樣。不管做任何工作，都會受到時間的制約。一項工作在一定時機內做，就會產生非常好的效果。錯過了時機，就會“過了這個村就沒這個店”，就會“時不再來”。所以一定要從深層次體會“機不可失”的內涵。

一句話，要實現生產的高質高效，必須強化時間觀念。在有效的時間內，抓住時機，認真負責的把生產任務完成好，讓時間觀念轉化為良好的經濟效益。

（1）管理者自身的時間觀念。

參與市場競爭，速度占有很大的成分。如果說過去的市場是“大魚吃小魚”的話，現時的市場就進入了“快魚吃慢魚”的時代。客戶在變、產品在變、市場環境在變、競爭的對手在變，唯有爭取時間、提高工作效率是恒久不變的管理主題。

速度競爭已經成為了市場競爭的主導，這就要求企業管理者真正強化起時間觀念，用自身的快速行動帶動團隊士氣，影響每一個員工。

（2）加強團隊成員的時間觀念。

企業需要的是綜合效率，需要每一個成員、每一個部門都能在一定的時間內高質高效完成本職工作，形成團隊效率的合力，最終實現企業高業績的目標。所以，企業負責人需要對干部和員工加強宣導與灌輸，讓時間觀念滲透到團隊每一個成員心目中，并且讓大家知道在什么時間內該做什么，什么事情不應該做。

2．時間管理的誤區

我在廣州講生產管理課程時，有位老板在休息時間向我訴苦，說他工廠里的干部幾乎都在努力做事情，就是找不到高效工作的方法，所以他們公司的業績不盡人意。我告訴那位老板：“你用心觀察一段時間，看看那些努力做事的‘老黃牛’干部，在工作中是不是體現3個字：忙、盲、茫。”老板不解地問：“劉老師，是什么意思？”我把3個字用筆寫下來，給他耐心解釋：

“第一個類型的干部是‘模范型’，自己做事很努力，每天忙得不可開交，但管理不得方法。整天像無頭蒼蠅一樣東一頭西一頭的忙。這叫做‘窮忙’；第二個類型的干部是‘黃牛型’，只會埋頭拉車，不會抬頭看路，更缺少馭人的方法，這樣的干部是‘瞎忙’；不管‘窮忙’還是‘瞎忙’，都沒有好的效果和業績。所以他們的工作是‘白茫’。”

那位老板回味了一下，然后不住的點頭：“劉老師，不用回去觀察了，我對他們很了解，確實像你說的那樣。他們窮忙、瞎忙，一個個忙的結果都是在白茫。”

其實那個工廠的干部就是在時間管理方面走入了誤區。

我和那位老板一起對他工廠的干部問題作了分析。

（1）企業干部的時間誤區出在哪里？

企業主管的困擾來自幾個方面：

其一，來自外界的干擾。每當遇到外界干擾時，干部得隨時放下手邊的工作去做別的事情。許多干部不懂得“拒絕”一些無關緊要的事情，這就使很多正在進行的工作受到影響。

其二，電話干擾。事實證明，許多電話的內容是和工作無關的。一些干部缺少時間觀念（或出于愛面子的心態），與工作無關的電話也不拒絕，犧牲工作時間陪同同事煲電話粥。

其三，一些莫名其妙的會議干擾。有些會議純屬無效會議，偏偏無效的會議要耗去許多的時間。一些干部的時間觀念差，覺得任何會議都是工作的組成部分，工作可以向后拖一下，再無效的會議也要參加。

其四，時常有不速之客過來，需要禮節性的陪聊，又不懂得婉拒或控制時間。

其五，文化水平不高，在寫一些文字方面的東西上斟字酌句，耗費時間太多。

其六，隨時要處理一些異常狀況。

其七，事無巨細都要事必躬親。

（2）如何走出時間管理誤區。

那位老板恭謹地問我：“劉老師，怎樣讓工廠干部走出時間誤區呢？”我告訴他幾個簡單易行的方式。

學會計劃時間。

時間對于每一個人都是公正的。工作高效、業績突出的干部，都會計劃自己有限的時間。只有能夠計劃時間，才能合理利用時間。

學會借力。

老黃牛式的干部大多不是業績最好的干部。真正厲害的干部，一定懂得“有所不為才能有所為”的道理。所以，當你的時間緊張時，有些瑣碎的事情可以交給適合的下屬去做。借助下屬的力量達到高效工作的目的。

檢討做了哪些不該你做的事。

遇到同事拜托要你做一些不該你做的事情時，要懂得婉拒，不要當“老好人”。

學會歸納工作。

所謂歸納工作，就是在工作中找到某種規律的因素，能對這種規律加以利用，則能收到事半功倍的效果。

科學試驗表明，人的“精力集中”的時間段一天內有2個。一般為早日9點到11點，下午4點到6點。如果你能根據這些特點，把腦力勞動的工作安排在精力集中的時間段處理，那些活動量大的工作盡量安排在其它時間段去做，其效率一定會高得多。

學會分類法。

對管理人員來說，每天要做的事情都很多。可以采用分類法，將重要的和不重要的分開，緊急的和不緊急的分開。干部的任務就是每天完成最重要、最緊急的，節省出時間思考團隊的發展和對員工的培養。

用快捷的方法做事。

在管理工作中，常常會看到有些人因采用方法不當而耗費太多的時間，嚴重影響了工作效率。

我給那位老板講了愛迪生如何節省時間、高效工作的故事。

愛迪生的助手阿普頓是美國名牌大學畢業的高材生，自恃才高八斗，從骨子里輕視只讀了小學的愛迪生。要命的是，阿普頓雖然自恃才高，在尋找高效做事方法方面卻不盡人意。有時候難免會因方法掌握不當而耗費大好的工作時間。

一次，愛迪生讓阿普頓測算一個梨形燈泡的體積，阿普頓拿住那個梨形燈泡跑回自己的工作室，按照慣用方式，用皮尺對梨形燈泡左量右量，計算的演草紙用了一大疊，花了3個小時左右的時間，得出的數據仍然不夠精確。愛迪生去阿普頓工作室要計算結果時，看到他還在計算，折騰得滿頭大汗。愛迪生略一動腦筋，把一只量杯遞給阿普頓，并告訴他：“把量杯裝上水，將梨形燈泡放進水里，看量杯上的刻度是多少，用這個數字減去原來水的刻度，得出的就是梨形燈泡體積的數據了。”阿普頓采用愛迪生的方法，果然以極快的速度完成了老板交給的任務。

其實，許多工作并沒有想象中那么復雜。只要認真動腦筋想一想，也許就能找到更快捷的方法。

在時間管理方面，“事半功倍”和“事倍功半”這2個詞語的意義和價值，絕對是天壤之別的。找到快捷的做事方法，就能節省許多時間，而且能達到“事半功倍”的良好效果。否則的話，大好的時間就會被笨拙的工作方法給消耗掉。

前面說的“模范型”和“老黃牛型”干部，大抵就是在尋找快捷的做事方法方面表現的不夠積極，以致陷入了“窮忙”、“瞎忙”的窘境，結果是“只有苦勞，沒有功勞”。

3．合理規劃并高效管理時間

對工作時間進行科學、合理的規劃，是有效利用時間的方法之一。

（1）尋找時間浪費的原因。

時間浪費的原因可能會是多方面的，可以采用自查、互查和請領導指點3種方式。

自查：

自查可以是回顧已經做過的工作，也可以通過記錄正在進行的工作的方式，靜下心來評估這些工作，并向自己提出如下問題：

★我做了什么不需要做的事？

★我做了什么應該由別人做的事？

★我做了什么與工作無關的事？

★我做了什么耗時過長的事？

★我為什么要這樣做事？

經過這樣的反問，相信一定能從中找到一些造成時間浪費的原因。

互查：

俗話說“當局者迷、旁觀者清”。如果覺得給自己找問題有困難時，可以求得同事的幫助。或者是找同事相互檢查，你找我的問題，我找你的問題。看看大家究竟把時間浪費在了哪里。

請領導指點：

請上司幫自己找浪費時間的原因，可能更為客觀。因為領導站的角度高，看問題的更透徹，給出的建議和方法更有可操作性。

端正心態。

尋找浪費時間的原因，是為了將浪費的時間的黑洞堵上。所以不能流于形式，更不能故意縮小或夸大問題的實質。

（2）掌握時間管理的8種方法。

如果用心思考一下，你會發現很多管理時間的方法。能把你的方法和同事分享，大家相互切磋，就能得到更多更好的方法。這里介紹幾種供參考。

變革理念法：

不管過去浪費了多少時間，都不要過多的計較。重要的是，要從理念方面改變自己，從此樹立起“時間就是效率，時間就是金錢”的價值觀，真正重視起工作時間。

規范、標識工作環境法：

對工作環境實施“5S”管理，適當做出標識，能節省尋找的時間，同時也能起到提示作用，讓工作更加高效。

合理規劃工作法：

科學、合理的規劃，能減少窮忙、瞎忙的現象，讓工作在有序的狀態下開展。養成規劃、計劃工作的習慣，既是職業素養要求，也是時間管理的有效方法之一。

確定優先順序法：

當你的工作事項較多時，要適當梳理一下，根據工作的重要性、緊迫性的要求，確定一下哪些是既重要又緊急的，哪些是重要但不緊急的，哪些是緊急但不重要的，哪些是既不緊急也不重要的。

經過梳理歸納后，再區分哪些可以請人幫忙（企業領導可以安排下面合適的人員代為處理），哪些可以適當放一放，哪些需要投入大量精力，哪些必須立刻行動等等。（見下表）

表5-8  工作順序（優先級別）排列表

只要你將工作的事項套寫在上表中，工作的順序自然就出來了。采用這樣的方式，可以將你有限的工作時間得到有效的利用，從而提升工作效率。

但這是常規的方式，如果工作有變動，一定要根據實際情況靈活對應。

黃金時間運用法：

對腦力勞動相對較多的管理者來說，利用大腦思維集中力強的時間段，是有效節省工作時間的方法。

我在外資企業從事10多年的管理工作，后來又從事企業管理咨詢、培訓、經濟管理圖書撰寫工作，每天腦力勞動的時間較長。我通過作記錄的方式尋找腦力勞動精力集中的高效時間段，后來歸納出“～型”精力曲線圖（如下圖）。

圖5-8  “～型”精力曲線圖

 就拿撰寫書稿來說，我的黃金時間段是在下午4點以后，所以整個上午的寫作效率很低。我一般用上午的時間整理講課的資料和PPT課件，這樣就能充分提高時間的價值和工作的效率。

除了流水線作業的員工不好調整外，其它的工作都能結合實際找到相應的黃金時間段。科學、合理的利用你的黃金時間段，就能減少無形的時間浪費，用有限的時間做更多的工作。

移花接木法：

如果在工作中遇到因為你的技能不足而無法快速完成的緊急任務時，可以找一個擁有該項任務所需技能的同事（該同事的工作你可以勝任），兩人做短時工作交換，等緊急任務完成后再各歸原位。這樣也能減少時間浪費。

集中精力做事法：

有些事情不是能力不足而做不好，常常是不能專心去做，因而延長了完成的時間，給整個流程的工作效率造成了障礙。這就需要靜下心來，心無旁騖地解決好一件事情。

防微杜漸法：

有些工作表面看起來是完成了，因為工作的質量不好，留下了后遺癥，給整體工作造成困擾。重新修正時，花費的時間比原本做工作的時間還長。這就需要加強工作細節的控制，防微杜漸，將工作一次性做到位。

【說明】

本文摘自劉靖教授2013年10月出版的管理著作《適用的才是最好的：中小企業管理之道》。

《適用的才是最好的：中小企業管理之道》一書，已被常州信息職業技術學院選定為經貿管理學院“中小企業管理剖析”課程教材，該學院管理專業近20個班級全部使用本書做為教材。

圖書信息：

適用的才是最好的——

中小企業管理之道

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--------中國電力出版社出版，全國新華書店發行。

基本信息

作者:劉靖

責任編輯:劉紅強

出版社: 中國電力出版社;

版次：第1版

出版日期：2013年10月1日

平裝: 218頁

語種： 簡體中文

開本: 16

定價：35元

ISBN: 987-7-5123-4904-9

條形碼: 97875 12349049

商品尺寸: 23.4 x 16.2x 2 cm

商品重量: 358 g

品牌: 中國電力出版社

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圖書特色：

《中小企業管理之道》由中國電力出版社出版。《適用的才是最好的:中小企業管理之道》從分析中小企業管理現狀入手，從企業文化、人員高效管理、生產高效管理、成本控制、品牌管理等方面介紹了一套“適用式管理”方法，以啟發中小企業開發適合自己發展的管理思路，幫助他們找到最適用的管理方法。

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作者介紹

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劉靖：中小企業管理專家..經管作家..北京大學匯豐商學院客座教授，國務院國資委研究中心特聘講師，時代光華特聘講師，實戰型管理培訓專家..13年臺資美資港資企業管理經驗，有6千人規模臺資生產經理任職經歷（旺季超過1萬人）.8年管理咨詢、培訓經驗.任職咨詢公司董事總經理6年、首席講師5年。“適用式企業管理模式”研究中心主任..

劉靖教授已創作完成管理專著8部，其中《適用的才是最好的：中小企業管理之道》中國電力出版社2013年10月出版、《做正能量員工》廣東旅游出版社2013年10月出版、《給你一個團隊，如何提升士氣》人民郵電出版社2013年9月出版《跟上上司腳步：高效工作密碼》企業管理出版社2012年5月出版、《帶著答案來找我》廣東經濟出版社2011年12月出版、《中式快餐管理模式建立》江蘇美術出版社2014年7月出版。創作完成官場類、商戰類長篇小說6部，大型電視劇本1部..

北京大學匯豐商學院客座教授..

國務院國資委研究中心特聘講師..

時代光華特聘講師..時代光華圖書有限公司簽約著作人..

中小企業管理變革及現場改善專家..

民營企業成本控制與生產改善資深顧問師..

多家企業管理咨詢、培訓機構重點合作講師..

劉靖教授出版著作

目錄

1．《中小企業管理之道》

2．《做正能量員工》

3．《給你一個團隊如何提升士氣》

4．《跟上上司腳步：高效工作密碼》

5．《帶著答案來找我》

6．《中式快餐管理模式建立》

1993年以前從事教師、新聞、政府辦主任工作，精于公文寫作，有上百萬字新聞作品在《人民日報》、《河南日報》、《周口日報》等中央及省市幾十家媒體發表。 劉靖教授創作管理專著8部：《中小企業管理之道》、《跟上上司腳步：高效工作密碼》、《帶著答案來找我》、《給你一個團隊 如何提升士氣》、《做正能量員工》、《中式快餐管理模式建立》.

劉靖教授主講品牌課：

《中小企業利潤倍增模式》3天，《生產管理與現場改善》3天，《企業管理變革》3天，《中國式領導藝術》2天，《中國式執行藝術》2天，《中國式人員管理藝術》2天，《中國式溝通藝術》1-2天，《公文寫作》1-2天。

劉靖教授以前講授課程：

《高效工作技巧》、《低成本卓越現場打造》、《中小企業贏利模式》、《如何降低制造成本》、《如何提高生產效率》、《工作沒有借口》、《80后90后員工高效管理》、《民營企業高效管理與成本控制》、《中堅管理勝任力提升》、《高效執行力》、《高效時間管理》、《高效溝通藝術》、《現場管理與現場改善》、《內部溝通與效率提升》、《打造不找借口找方法的高效團隊》、《解讀“如何建立中式快餐管理模式”》、《好士氣好業績——解讀“培養員工工作激情”》、《如何培養員工忠誠度》、《管理干部創新能力提升》、《杰出班組長》、《培訓講師授課藝術》、《生產干部提升之道》、《執行力與業績提升》、《思維創新與工作效率提升》、《6S管理培訓教程》、《打造高效高能管理團隊》、《生產成本控制與效率提升》、《生產成本控制》、《如何培養高效能員工》、《TTT內部培訓師授課技巧》、《員工如何與公司相處》、《壓力與情緒管理》、《優秀員工的職業責任與服務意識》等。