“項目和項目管理是未來全球化商業環境中的浪潮”的預言已經得到驗證，在這個項目管理盛行的時代，我們也繼續關注項目管理發展的兩步曲：由以技術為導向的傳統項目管理發展到以管理為導向的，重點關注項目團隊、人力資源管理、沖突、溝通等人和組織因素的項目管理。的確如此，以往有關項目管理的研究主要關注項目管理周期中的成功過程實現的問題，最近才開始關注項目管理中的領導過程，并開始強調項目管理者的團隊管理能力，而非僅僅技術能力 。近年來，隨著人類知識呈指數性擴張，隨著對產品和服務需求的復雜程度與成熟程度不斷升級，很多學者越來越關注諸如項目團隊、人員管理、沖突管理、領導等非技術性因素。
 
　　項目管理中項目團隊的重要性越來越形成共識。項目經理是項目團隊的核心，但是他們通常在復雜的、跨學科的情景下工作。比如，項目管理中最令人心動而又非常具有挑戰意義的一個問題是，如何處理項目團隊同組織內部其余部門之間的關系。因此，項目經理比其他大多數經理人都更具有沖突性，項目團隊其他成員同樣也更具沖突性。
 
　　申哈爾(shenhar)、列維(levi)和德維爾(dvir)在一項嚴謹、規范的研究中得出結論，項目的成功具有四個方面的內容：項目的效率、對客戶的影響、對組。當沖突頻繁織業務的影響和為未來開拓的新機遇發生并且處理不當時，勢必對項目的效率造成負面影響，或許也會引起客戶的不滿，以致于波及到為未來開拓的新機遇。
 
　　一、沖突的特點、作用
 
　　沖突多由人而起，因此如何進行有效的沖突管理需要引起項目團隊成員特別是項目經理的重視。
 
　　1、沖突的特點
 
　　Priem和Price區分了認知沖突和情緒(社會情感)沖突。他們認為，認知沖突是一種與任務有關的沖突，由決策時的不同意見或分歧所引起。而情緒沖突是指向于人的沖突，由個性與人際關系方面的摩擦、工作中的誤解以及挫折等引起。產生情緒沖突的當事人經?；煜榫w與客觀事實。
 
　　認知沖突和情緒沖突總是相伴而生和相互轉化的。在沖突管理中，如果處理不當，認知沖突會發展成情緒沖突。當認知沖突如被一方知覺為另一方在向自己表達不滿時，情緒沖突也就隨即發生，以下是一個簡單的轉化過程。如果在弱矩陣結構中，當項目經理與職能經理在資源如何分配的問題上產生分歧時，在雙方爭論的過程中，職能經理以自己權限的優勢而有意用略帶嘲諷的語氣拒絕項目經理的提議當這種不滿被項目經理感知，情緒沖突就會由此產生。這種情緒沖突有時會破壞項目團隊中的和諧氣氛，降低成員間的信任水平，造成人際關系緊張，不利合作，對項目績效產生負面影響。
 
 
 
　　2、沖突的作用
 
　　雖然在先前的研究中一直把沖突看成是對績效和員工滿意度產生負面影響的消極因素，但隨著研究的深入，對沖突的作用也進行了辯證的看待，最近的研究已經發現了組織內沖突的有益之處?；谡J知沖突的團隊構建就體現出沖突有益的一面，特別是異質性團隊。所謂基于認知沖突的異質性團隊構建是指為增加團隊成員的認知沖突，有效解決任務問題，而有意將思維方式相異、知識技能結構不同的人組合為工作團隊。而項目團隊成員之間的互補特征恰好符合了團隊的異質性特征。 　　 比起僅僅發生在工作中的認知沖突，情緒沖突則遠遠超出了工作范圍，表現為沖突雙方的不相容性(incompatibility)，造成雙方關系緊張，誰都不喜歡誰，突易形成沖突各方的對抗行為。情緒沖突容易造成沖突的零總和情境，也就是說沖突雙方的目標存在著本質差異，一方目標的實現必然以另外一方目標的放棄為代價，勢必造成沖突的升級，以致沖突雙方長期僵持。情緒沖突不利于團隊的合作，對項目績效產生負面影響。
二、沖突與情商
 
　　認知沖突是針對客體的理性行為，情緒沖突則是針對主體的情緒化行為。而情商，又稱情感商數，是指一個人控制自己的情緒、承受外界壓力、把握心理平衡、理解他人情感和處理人際關系的能力。最早由美國耶魯大學心理學家彼得•薩羅維和新罕布什爾大學教授約翰梅耶提出，由丹尼爾•戈爾曼完善和推廣。
 
　　研究結果表明，IT企業項目管理者的勝任力可歸為五個因子 個性魅力、應變能力、人際關系處理能力、大局觀和品格。由于項目管理者主要擔當“協調者”角色 需要具備較強的溝通能力、協調能力、人際關系處理能力，以促進項目團隊的凝聚力 ?？梢钥闯?，人際關系處理能力是項目管理經理必備的技能之一。情商高的項目成員特別是項目經理具有較好的人際關系處理能力和情緒控制能力，在某種程度上有著較低程度的情緒沖突。
 
　　假設以上例子中，在雙方爭論過程中的當事人能克制自己的情緒，就事論事理性地討論與任務有關的內容，把沖突僅僅限制在認知沖突的范圍內，那么討論過程中就會極少地偏離正題，從而有利于問題的有效解決，避免產生情緒沖突現象，也便有了以下新的轉化過程。情緒的控制對于項目團隊成員特別是項目經理是必修之課。
 
 
 
　　三、沖突與學習型組織
 
　　彼得•圣吉及其同事從系統論的角度描繪了學習型組織，并在適應性學習和創造性學習之間做了重要區分。在組織行為的水平上，適應性學習組織會與員工對環境變化的反應相關聯，這種反應只是能短期解決問題的常規且標準的方法。而創造性學習會直接影響職員闡釋問題及解決問題的方式。我們知道人和人之間的個性存在差異和層次，人際競爭不可避免，因此沖突隨處可見。沖突可以被暫時地抑制，但不可能長久地消失。在學習型組織中，企業培養員工創造性地學習系統思考的能力，教會自己的員工去確定他們可能與其他人、單位、部門發生沖突的緣由，進行協商和有技巧、快速地平衡，直接改變沖突雙方原來闡釋問題和解決問題的方式。特別是，管理者、項目團隊成員、項目經理必須學會如何鼓勵員工把力量用在爭論的實質上，而非個人沖突或政治上的明爭暗斗。
 
　　學習型組織可以使員工增強自信感，這種自信感的特征來源于個體對于自己和組織價值的清楚意識和采取主動的方法解決問題。公司清楚地為員工講述本公司的使命和價值觀，使員工學會評價他們自己的行為對于他人產生的影響，并逐步學會在嚴重的情形出現之前就解決問題，減少人際摩擦，避免情緒沖突。
 四、中國傳統文化下的項目沖突管理
 
　　沖突也存在文化差異。在荷蘭研究者弗恩斯•湯皮諾五文化維度模式的成就與歸屬模式中，歸屬型文化中的地位基于年齡、性別和社會關系，我國文化屬于歸屬型文化。在中國，人們的地位相當程度上是依年齡和“關系”而定的。比如人們更喜歡聽從在公司里呆的年頭最長的人的話。在霍夫斯臺德提出的四文化維度中，有研究者認為個人主義指數高的國家，沖突更多是基于認知沖突從而被認為是有價值的，因此傾向于沖突與競爭。而集體主義指數高的國家強調服從、和諧與協調。又有研究者認為不確定規避程度高的國家傾向于采取建立更多規范、拒絕不符合常規的想法和行為來逃避不確定性。在這四個文化維度中，我國傳統文化是屬于集體主義指數高與不規避程度較高的國家。
 
　　中國傳統的中庸思想，中國傳統的“順從”，中國傳統的“重維持”而“輕發展”的特性，中國傳統講究的以和為貴，“和諧”為美，這些觀念乍一看來似乎為避免沖突提供了溫潤的土壤，但細分析起來，卻應注意到所避免的沖突大多是無奈的、暫時的。誠然，隨著時代的進步，我國的文化觀念發生了很大的改變，但對沖突的處理始終還是以忍讓、退避為主，長期下去不僅可能造成情緒沖突的爆發，也抑制了認知沖突的激發。
 
　　當今“和諧”是我們至美至高的追求，筆者認為“和諧”二字充滿了理性色彩，要求我們在追求的過程中盡量避免情緒沖突，并在避免認知沖突轉化為情緒沖突的前提下，激發認知沖突。要實現這樣一個過程，應在項目管理中注意以下幾點：
 
　　1、在進行項目團隊特別是項目經理的人員配備時，挑選情商高的人員或者加強對于以后項目團隊成員的情商培訓。有研究表明，大部分個人決策以及很多管理/組織上的決策都是基于情緒過程而不是理性分析做出的，同時又有研究表明，情商的高低因人而異并且可以通過培訓提高情商。筆者在第二部分敘述了情緒控制對于沖突管理的作用，因此在進行項目人員配置的時候，可以采用情商量表來篩選合適的人選;或者在資源有限的條件下，可以通過咨詢/培訓的形式提高項目團隊成員特別是項目經理的情商，增強他們的情緒控制能力，減少情緒沖突的發生。
 
　　2、構建異質性項目團隊。在有效控制情緒沖突之后，隨之注重如何激發認知沖突。研究表明，異質性程度較高的高層管理團隊較之異質性較低的團隊更能作出創新的、高質量的決策。尤其是在解決那些復雜而又沒有任何可借鑒方法的問題時，由具有不同知識技能和觀點的人構成的團隊，往往有很高的工作效率和質量。項目的一次性與獨特性的特點又恰好契合于上述的“復雜而又沒有任何可借鑒方法的問題”，根據以上“沖突的作用”所述，可見基于異質性的項目團隊構建，有利于激發認知沖突，對提高項目團隊績效的重要作用是不言而喻的。但需注意的一點是：異質性項目團隊的成員特別是項目經理應是高情商擁有者。
 
　　3、創建學習型組織。在追求“和諧”項目管理過程中，我們也會面臨這樣一種矛盾：激發認知沖突與我國傳統文化中“以和為貴”相矛盾。雖然我國傳統文化如此，并不意味著企業文化就完全與此契合。通過創建學習型組織，為全企業的人員進行沖突管理有關知識的培訓，進行創造性學習，來培養企業人員系統思考的能力。通過創建“雙贏”的共同愿景，使企業的全體成員無論參與項目團隊與否總能感覺到大家的目標總是一致的。在“雙贏”的情境下，沖突是在雙方共同的目標下發生，雖然具體目標可能不同但總可以進行一定形式的轉化。此外，對全員進行知識培訓是因為項目的臨時性和一次性特點決定了企業中的每個人成為同一個項目團隊成員的可能性概率不為零。 　
 
　 4、提倡全員組織公民行為。組織公民行為類似于我國提倡的“主人翁”精神，強調“和”“協作”，同時也強調“利他”角度的思考，懷有一顆寬容的心，強調“合作”。它的思想中體現了我國傳統文化“情”字當，先的情境下通過強調良好地合作意愿而進行合作恰好吻合了我國傳統文化下如何解決由于沖突不能有效合作的問題。在此情境下，就能夠很理性地對待沖突。企業在挑選人員組成項目團隊成員時，除了考慮技術等因素外，還可用組織公民行為量表來測量，篩選出合適的人選。對于提倡全員組織公民行為可以通過建立“以全局利益為重”的文化氛圍，宣揚“大局為重”的團隊口號時刻提醒全員在沖突中時不忘自己的立場，避免感情用事。項目團隊和沖突是項目中永恒地話題，作為項目團隊核心的項目經理必須將項目團隊的沖突看做是工作進程中的必然現象，通過對沖突的性質進行分析，注意沖突管理技巧的運用，就可以正確地應用多種多樣的沖突處理方法，建立并維持團結緊密的項目團隊。