在20世紀初，管理學界通行的觀念是控制：領導默認所有的人都是一樣的，制定一個通用的規則，管理根據規則展開。不論工作規劃、人事安排、績效考核等，都根據規則辦事。這樣的好處是管理操作簡單明了，缺點是忽略了人的個性，損失了管理的靈活度。

      隨著時代的發展，信息爆炸，全球經濟一體化，領導者們突然發現，“人”成為企業最重要的資源之一。可是人這種資源，不同于其他資金、硬件、機械、信息系統等資源，它有著豐富的單一性和獨特性。所以，保持管理的彈性和靈活性，已經不是重要與否的問題，而是必須面對的問題。如何將特色的人才放到合適的崗位，成為每一個領導者都要解決的管理課題。

      現代管理學之父彼得·德魯克經過多年對數人進行考察后得出這樣的結論：才干高的人，其缺點也往往越顯著。正所謂峰越高，谷越深，人的長處和短處總是相伴而生的，如社交能力強的人，有時顯得很低調；仁厚善良的人，時而受人蒙騙；自尊心強的，時常流露出自大情緒；意志堅定的人，處理事情未免常固執己見……

      所以領導者在考察人才時，在對其優點有深刻認識的同時，對其缺點也應有客觀的了解，分清側重面，因人施用。

      一位老禪師有兩個得意弟子。兩個弟子各有長處：智堅身體高大，性情耿直，平日誠誠懇懇勤修佛法，一直侍奉禪師左右，是個讓人放心的弟子。智遠身體瘦弱，聰明多智，在領悟佛法上常有過人之處，是個常給人驚喜的弟子。

      老禪師年事漸高，他必須要考慮在兩個弟子之間選擇一個傳承衣缽。

      一天，他將智堅和智遠帶到寺院后的懸崖邊，對他倆說：“等一下我會用繩索把你們吊下去，誰能憑自己的力量先從懸崖下攀爬上來，誰就是我的接班人。”兩個弟子都躊躇滿志。

      老禪師將他們放到懸崖下，在懸崖邊靜靜地坐等。

      身體強壯的智堅奮勇攀爬，但是屢爬屢摔。不過雖然摔得鼻青臉腫，他還是頑強地向上攀爬。最后一次，他拼死爬至半壁，卻無處著力，終于摔落崖下，氣息奄奄。最后，老禪師不得不用繩索將他救上來。

      身體羸弱的智遠看看高聳入云的懸崖，攀爬了幾次，發現沒有什么希望，便沿著懸崖下的小溪，順水而下，穿過樹林，出了山谷。他游名山，訪高人，一年之后才回到寺中。

      出乎眾人意料的是，老禪師不但沒有罵智遠怯懦怕死，指定他為衣缽繼承人。

      眾僧很是不解。禪師解釋道：“寺院后的懸崖極其陡峭，是人力不能攀登上去的。但懸崖之下，卻有路可尋。智堅不怕死，百折不撓，這種心性修煉佛法是很難得的，但是一寺主持，需要的不僅是不怕死的決心，更重要的是要有隨機應變的靈活性。而智遠一旦發現懸崖是不能攀爬的，便當機立斷另尋出路。他選擇了對自己最有利的方式，既沒有被我的話束縛，也沒有在意衣缽傳人的榮譽。只有這樣的人才能主持這個寺院。”

      很明顯，老禪師選的不是一個隨從而是領導人。聽話但不知變通的智堅是個好隨從，但他沒有主見，而且他的行為會被其他因素左右，因此不能傳承衣缽。而智遠有變通的能力，有藐視權威的勇氣，有開拓自身疆界的眼光，領導人非他莫屬。

      從這位老禪師在選擇接班人的時候，選了有個性能變通的智遠，而不是聽話老實的智堅，可見老禪師也是個慧眼識英的能人。正如老話說的，到什么山唱什么歌，老禪師讓智堅侍奉左右，卻讓智遠傳承衣缽，正是領導者靈活變通以適應實際情況的一種表現。

      如果分析一下那些著名企業領導人的用人策略，不難發現，他們往往都有不拘一格降人才的特點。比如微軟的創始人比爾·蓋茲。

      作為全世界公認的電腦大王、軟件開發狂人，比爾•蓋茲竟然招收電腦盲作自己的副總裁，讓很多人大跌眼鏡，繼而成為管理界的經典成功案例。

      微軟公司成立后，比爾•蓋茨發現，公司力軟件設計方面人才濟濟，但缺少一個能獨當一面的市場營銷高手。在經過多方調研后，比爾•蓋茨選定了羅蘭德•漢森。當時，漢森是肥皂大王尼多格拉公司的一個營銷副總裁。

      比爾•蓋茨決定要把這個人挖過來，但是公司內部大部分人都反對這個決定。因為漢森固然是個營銷專家，可肥皂行業與軟件行業幾乎沒有共同點，而且漢森本人對軟件一竅不通。比爾•蓋茨卻不這么想，他說：“我看中的就是他的營銷才能，他對市場營銷具有豐富的知識和經驗，而我們正缺少這樣的人才。”

      就這樣，比爾·蓋茨力排眾議，將漢森高薪挖了過來，并委以營銷副總裁的重任。屆時，公司內部有不少人等著看這個“軟件盲”副總裁的笑話。

      比爾·蓋茨的眼光沒有錯，漢森上任后，先統一商標，用品牌的戰略推動了市場銷路。不久之后，微軟品牌在美國、歐洲，乃至全世界，都成為家喻戶曉的名牌。至此，公司上下不得不佩服比爾蓋茨的用人眼光。

     在比爾•蓋茨看來，一個企業的用人觀，就決定了它的前途和命運。雖然常識認為，委以重任的人應該是本行業的行家里手，特別是象軟件行業這樣具有高科技含量的公司。但是比爾·蓋茨從微軟公司的實際需要出發，大膽委任一個沒有軟件基礎的營銷副總裁，正體現了一個卓越領導者的柔性和高明。

      知人者明，自知者智，比爾·蓋茨不僅具有慧眼識英才的遠見卓識，他還是一個睿智的自知者。作為微軟的董事長，比爾·蓋茨從不認為自己無所不能，他曾說：“在公司，編軟件我編不過微軟的高手，經營比不過公司的理財顧問，管理比不過公司里的行政總管。如果把我們公司里頂尖的二十個人才挖走，那么微軟會變成一家無足輕重的公司。”

      這就是領導者的明智。只有明白自己并非全知全能，才能清晰地看到每個人的不同之處，并明辨優劣，才能懷著水的柔性去管理擁有各種才能的人，絕不做“一只曲子唱到底”的傻事，而是根據人的特性賦予他們最合適的職位。