經銷商培訓專家黃會超：經銷商的八種“死法 ” 過去的十年間，超過80％的傳統型大經銷商走向沒落，成功轉型并保持領先優勢的不足10％。與此相對應的是，無數新型經銷商三五年時間就已經遠遠超越了傳統經銷商近二十年的成就！ 任何看似偶然成功或失敗的背后，可能都有其必然的規律！筆者十年關注酒類行業，目睹不少有代表性的經銷商崛起和沒落，羅列入大經典“死法”，也許能對后來的經銷商有所借鑒（有些經銷商非常知名，有些是筆者的朋友，故隱去真實姓名）。 案例一：觀念保守，拒絕改變 1990年代初，一個偶然的機會，張總開始經營省內的一家啤酒品牌。轉眼十年過去，啤酒廠成為了全省絕對的領先企業，張總也成了啤酒廠最大的客戶。由小批發商變成資產過千萬的大經銷商，不但在廠家享受著特別的尊重，而且享受著大客戶的特別優惠，分銷網絡覆蓋周邊幾個地市。然后，隨著啤酒市場競爭日趨激烈，中低檔啤酒利潤越來越低，甚至虧損經營。于是廠方開始轉變經營思路，主推中高檔產品，并要求經銷商規范化管理，操作酒店終端。由于張總不愿意接受廠家新的經營思路，不愿改變原有的操作模式，失去了中高檔啤酒的經銷權。很快，啤酒廠新推的中高檔啤酒開始暢銷，一家名不見經傳的中小型經銷商由此迅速崛起，并以較高的利潤空間讓張總的分銷商紛紛倒戈。從此，張總的經營每況愈下。 簡析：這一類經銷商往往在特定的歷史條件下，由于市場競爭不太激烈，依托某一個企業和品牌，從而獲得穩定發展。他們的品牌忠誠度雖然很高，卻過度依賴廠家，很少關注市場的變化，因而形成了固定的操作模式，難以改變。當市場發生變化、當廠家經營理念和操作模式發生變化時，他們就很難適應，最終被市場所淘汰。 案例二：思路不清，品牌雜亂 李總從業近十年，僅送貨車就有二十幾輛，曾經是當地最大的河水代理商，是廠家必爭的經銷商。用李總的話說，“當時每天接待廠方代表都忙不過來”。有的廠家為了進入該市場，不惜給李總非常優厚的支持。李總認為，現成的網絡，多一個產品總會多一份利潤，況且廠家的支持這么大，市場做不起來也沒有任何風險。于是，經營的產品越來越多，精力也越來越分散，服務質量下降，不 溫不火的新產品挫傷了業務員和分銷通路的積極性。而且，由于代理了競爭性品牌，原本緊密合作的廠家開始減小了對李總的支持力度，導致主力產品銷量下滑。最終，隨一些新型經銷商的崛起，強勢品牌的廠家紛紛轉移目標。因此，李總漸漸僅有一些小品牌的代理權，而暢銷品牌只有從別的總經銷商手里拿貨了。 簡析：經營思路不清晰，對所經營的品牌和合作的企業沒有清晰的營銷規劃，不看市場，只看廠家的支持，產品線求大求全，卻沒有集中精力經營主力產品，是導致傳統型經銷商走向沒落的又一個重要原因。我們發現，很多發展迅速的新型經銷商都是依托一兩支主力產品，且產品之間有較強的互補功能。而生意平平的傳統弄經銷商，往往是產品應有盡有，雜亂無章。 案列三：流通為主，沒有終端 徐總在酒水界小有名氣，以膽子大、腦子活、公關能力強而著稱。上世紀90年代中期，很多白酒企業實施了大客戶政策（即量大返點大，保護大客戶）。徐總以其超人的眼光和膽魄，投入巨額資金，拿到了當時市場上最暢銷的幾個白酒品牌的代理權，并準確把握廠家的返利政策，大膽放價，成為名副其實的大客戶，其網絡遍及全國。很多中小型客戶甚至不到廠家提貨，而直接與徐總交易，徐總可謂是名嘈一時。 隨著終端競爭加劇，廠家不得不將通路重心下移，紛紛取消大戶，而采取小區域獨家代理。徐總所謂的全國性網絡似乎一夜之間就被瓦解，推廣的產品也接連失敗。經過調研我們才發現，徐總在當地市場的終端網絡覆蓋率幾乎為零！最終徐總將經營轉向地產行業，逐步退出了流通業。 簡析：大流通商也是階段性的產物。對于剛剛市場化的廠家而言，市場管理能力弱，需要借助經銷商的資金和市場適應能力。可是，隨著市場競爭環境的變化，廠家的市場管理能力逐步加強，網絡扁平化是必然趨勢。無論是廠家還是商家，決定市場主動權的無非是品牌和網絡。對于大流通商而言，品牌是屬于廠家的，而所謂的經銷商網絡隨時會被廠家收編，如果不能在區域市場擁有終端網絡的掌控權，被淘汰是盡早的事。 案例四：缺乏合作意識，過于迷信網絡 劉總1996年就開始實施公司化管理，規范運作酒店終端，以管理嚴格、執行力強而著稱。其酒店網絡和分銷網絡的掌控力無人能及，在當地市場可謂是一枝獨秀。 隨著兩支品牌連續運作成功，劉總對自己的市場動作能力非常自信，和廠家的合作也就變得非常強勢，所以要求廠家的市場投入和市場操作思路都要聽自己的。1999年，由于廠家沒有滿足其要求，劉總便放棄了其暢銷的成熟性白酒品牌經銷權。另外，當時處于快速成長期的一個中高檔白酒品牌，主動找到劉總請求其總經銷，雙方卻因為市場支持問題分歧過大而沒有合作成功，劉總拱手將經銷權讓給了另外一家經銷商。一年以后，在廠家的大力支持下，另一家經銷商依托這支強勢品牌的迅猛發展，酒店網絡和分銷網絡迅速超過了劉總。 簡析：成大事者，須有開放心態和合作意識。現代的市場競爭，不單單是網絡的競爭，而是品牌的競爭和企業之間綜合實力的競爭。任何一個市場，單純地依靠廠家或者是單純地領先經銷商都很難長治久安，只有廠商之間良好地合作，才能取得真正的成功。對于經銷商而言，強勢的網絡更需要強勢的品牌支撐，否則，網絡也會變成無源之渠。因此，善于分析市場，培養敏銳的洞察力，抓住具有強勁增長潛力的品牌，是經銷商強者恒強的必由之路。缺乏合作心態，動輒試圖挾網絡而令廠家，必然會失去良好的合作伙伴，最終走向沒落。 案例五：財務失控、資金黑洞 溫總是名副其實的創新型經銷商，公司代理數個強勢品牌，在當地市場有建全的直銷隊伍，1998年的銷售額就過億元。溫總雄心勃勃，加大擴張速度。重金聘請營銷顧問，策劃建立全國的經銷商聯盟，形成遍布全國的市場網絡，增強與廠家談判的能力。然而，1999年，由于啤酒廠突然催還180萬欠款，溫總才發現資金鏈斷裂，公司竟然一夜之間倒閉。 事情的經過是這樣的：當時，雖然溫總欠啤酒廠180萬，但按照承諾，僅幾家白酒廠應給溫總的反利就超過千萬，而且帳面的流動資金一直維持在100萬以上。按照常理，應該不會出現太大的財務危機。可是，由于啤酒廠當下換領導財務需要清算，所以立即就要收回欠款，而溫總由啤酒廠前任領導擔保的欠款期限已近兩年，因此幾乎沒有回旋余地！白酒廠的返利結算也不可能短期內兌現。另外，溫總的愛人當時管財務，在沒有經過溫總的同意，就將近百萬的流動資金借給其弟用于短期周轉，最后才導致一時拿不出現金。 簡析：這雖然是特例，但是，實際上不少傳統經銷商做大以后仍延續創業時的管理習慣：財務管理不規范，缺乏必要地投資分析、成本核算和風險評估等流程。這樣既不利于提高其經營管理水平，也容易造成市場投入的浪費，降低其盈利能力，更有可能形成巨大的財務危機，造成滅頂之災。 作者：黃會超 武漢大學MBA 國內著名實戰派營銷管理專家、企業教練、職業培訓師； 曾任：櫻花（中國）公司資深營銷高管，美國AIA公司高級營銷顧問； 中國經銷商培訓“導師”、2008年度中國培訓師50強； 中國贏眾贏經銷商培訓大學校長《中國經銷商成長網》首席培訓師 美國國際管理協會（AITA）PTT授權講師；國際NLP執行導師、香港效能管理學院專業企業教練，《中國培訓師聯盟》重點推薦講師、《前沿陣線》特邀講師；武漢大學管理學院、平安大學、雷士商學院等多所高校企業大學特聘講師、企業顧問。