萌芽時期(--1910 年)
人力資源管理可以追溯至公元前18 世紀的漢謨拉比法典。這部法典中記錄著在我們今天看來是最低工資標準的規定。繼1436 年威尼斯兵工廠之后，出現了更為復雜的工資結構。當時，根據所從事工作的自然情況，將工資劃分為計時工資率(per diem rate)和計件工資率(per piecework rate)。
科學管理時期(1910 年一1940 年)
20 世紀初的1911 年，弗雷德里克，泰勒(Frederick Taylor)提出了所謂的科學管理原理，并有意地把管理看作是一門獨立的學科領域，并使這門學科專業化。事實上，在此期間，"效率專家"(efficiency expert)這一術語出現了，科學管理理論強調改進工作，并為此引入了時間一動作研究，去掉任何多余的動作，以提高工作效率。
在1916 年，亨利·法約爾(Henri Fayol)提出了過程管理方法。這種科學管理方法的主要特點是把強調改進工人的工作績效，轉變到強調提高 管理技能技巧(skills)上來。
后來，埃爾頓·梅約(Elton Mayo)于l927 年進行工作研究。他以加利福尼亞州霍桑的西方電氣公司為背景進行試驗。這一著名的霍桑試驗研究表明，由于員工認識到參與試驗的重要性，即使在不利于身體健康的環境中進行工作，他們的勞動效率也不會降低。這說明激勵對勞動生產率具有重要的作用。

人際關系時期(1940 年一1960 年)
這一時期的主要標志也許就是西伯拉罕·馬斯洛(AbrahamMaslow) 于 1954 年提出的人類需要層次理論。這一理論提出，員工(實際上是任何個人，包括職業性的和非職業性的)在其生活的不同階段，可能處在不同的需要層次上。因此明智的管理者，應該了解每一位下屬的需要層次，以個人需求為基礎進行激勵，從而達到更高的勞動生產率水平。
然而這一理論有兩個根本性的局限：(1)這一理論假定在較低層次的需要滿足以后，才能上升到較高層次的需要。盡管這在技術上是真實的，然而各種需要的滿足不僅具有先后順序，事實上，還具有并存性。一個人盡管還沒有滿足安全需要，就可能已經滿足了其自尊的需要。(2)這一理論假定各種需要的順序是準確的和適用的。很清楚的是，文化會使以上假設產生差異。一個典型歐洲血統的美國人，可能在先滿足生存需要之后，才去追求自我實現的需要。與此正好相反，一個典型的印度人卻是盡管他(她)將要餓死，也要去實現自身的價值。
人本心理學時期(1960 年一1970 年)
在這10 年期間，V.H。佛隆(V。H，Vroom)、波特(Porter)、勞勒(Lawler) 和其他人撰寫了大量有關"期望值"理論的文章，主張通過使用適當的激勵 手段，管理者能夠有效地激勵員工達到預期的目標。與此同時，勞倫斯 (Lawrence)、洛奇(Lorsch)和其他人發表了大量有關"權變理論"的文章，他們指出：不存在普遍適用的"最好的模式"或唯一的管理方式，應當依賴于特定的環境而定。管理風格甚至于不排除所謂的"對待傻瓜蛋"的方式(KITA 方式一Kick In The Ass，意為：死罷，蠢驢！)。赫茨伯格(Herzberg)采用了這一術語時指出，為了處理某一特殊類型的工人或工作環境，即使是對好人，有時，也不得不使用一種較為嚴厲的管理方式。
我們如何測量與人的個性類型有關的管理方式或工作方式呢？在20 世紀60 年代初，邁爾斯(Myers)和布里格斯(Briggs)夫婦倆提出一種在人力資源領域里最常用的測試工具，即"邁爾斯-布里桔斯個性類型目錄"(MBTI)。這種工具以卡爾·伽格(Carl Jung)的"心理形象論"為基礎，根據四個方面的特征，人們可對自己的個性進行自我檢驗，從而形成16 種不同的組合，即16 種可能的個性類型：
與環境相互影響的外向型，與內省的內向型相對應； 概念化思考與內在真情實感相結合的直覺型，與根據外在變化環境而思考的感覺型相對應； 強調個人評價的感情型與客觀務實的思考型相對應； 無預定目標的理解型與有目標范圍做事的判斷型相對應。
系統管理時期(1980 年一)
系統管理時期幾乎與主題為"全面質量管理"的時期相一致。"全面質量管理"的理論基石包括持續改進，制定長期目標，授與雇員權力，利用團隊精神等方法。
那些杰出的"全面質量管理"(IOM)的權威們，雖然在"怎樣完成工作" 的方式上觀點有所不同，但他們都一致地認為："第一次就做好"(do it right the first time)，并且滿足甚至超過顧客的期望是必需的。"第一次就做好" 同以顧客為中心是一致的，除了這一事實之外，糾正或消除缺陷所花的費用，同事先就避免缺陷所花的費用相比，前者比后者要大得多。全面質量管理權威菲利普·克勞斯比(Philip Crosby)認為，糾正或消除缺陷所花的費用約占總收入的四分之一。
"水平比較法"(benchmarking)是全面質量管理中廣泛使用的一個概念。它鼓勵管理者去觀察其他組織同行的做法，并從中學到改善自己組織績效的方法。人們也許會說，競爭者不可能同其競爭對手共享這些方法，然而在集團內或者不相關的行業卻是可能的。你向同行要求獲得信息，也應該為你的同行提供相類似的信息。這是規矩。
與全面質量管理相關的一個經常出現的現象是縮短生產周期。在生產過程中，通過減少失誤和返工時間，一批產品就能更快地生產出來，更早地投入市場。與此相同的是，要強調任務的價值或者效用，為了實現這一目的，據說摩托羅拉(Motorola)公司的一位質量專家就在他的語音信箱上留言道： "如果你所說的能夠增加你或我的價值，就請留言；如果不是，現在就請掛斷電話！"
日本制造業的巨大成功，在很大程度上應歸功于全面質量管理方面的努力。"全面質量管理"是早年由美國人愛德華茲·戴明(W. Edwords Deming) 介紹到日本的。美國在這方面的表現相對不佳。我們知道，事實上，戴明在日本受到日本人如此的尊敬，以致于40 多年前日本科技聯盟(the Japanese Union of Scientists and Engineers)設立了以他的名字命名的、最有聲望的國家質量控制獎：戴明獎，以表示對他的尊重。此外，只有獲得戴明獎的人，才有資格入選此后30 年設立的日本質量控制獎(The Japan Quality Control Award)。戴明(1994 年去世--譯者注)拒絕與沒能很好地學習他的方法的經理們合作。

戴明的主要觀點是：
趕走恐懼感 擺脫數字式的目標(如定額) 在職培訓 淡化短期利潤 過了10 年左右，菲利普，克勞斯比(Philip Crosby)在質量控制中推廣 "無缺陷"(Zero defects)方法。這種方法是把百分之百的無缺陷作為目標。克勞斯比認為：建立"可以接受"的缺陷水平，必然會導致自我滿足于這一水平的結果。如果員工知道在某一缺陷水平上是"可行"的話，他們就會把這一缺陷水平作為"標準"。當然，這個標準只是次優的。
關于克勞斯比有這樣一個故事：在出席他女兒的豪華婚禮時，即使只是一杯賀酒他也沒有喝。他解釋說："無缺陷"。因為當時他正在節食，如果在一個特殊的場合就犯戒，會造成無缺陷上的小錯誤。 需要說明的是，無缺陷還涉及到一個跨文化的理念。迄今為止，它可以用作一種"推銷觀點"讓顧客接受。在某些文化中，無缺陷是異化的概念，與人們認為人的身上存在著缺點的信仰不同。
所以，具有諷刺意味的是，無缺陷方針使組織在更好地滿足顧客要求的同時，與顧客的交流卻不像預期的那樣成功。
與戴明同時代的約瑟夫·朱蘭(Joseph Juran)把"顧客"這一概念擴展到企業實體內部，例如相互協作的工作之間。在生產線上，當工人A 傳遞給工人B 一件未完工的產品時，工人B 就成為工人A 的"顧客"。實際上，組織內任何一個接受幫助和服務的人，都可以把別人看成是"顧客"。朱蘭強調了解決問題小組和"頭腦風暴"小組的作用和價值。與戴明不同的是，朱蘭認為，恐懼能產生積極的激勵效果。
在1981 年，威廉·奧奇(William Ouchi)提出了Z 理論的概念，它融合了美國和日本的管理風格(這也許是前面所述的X 理論和Y 理論的混和物)。他所提出的Z 理論，包括各層次的管理人員和所有工人進行質量控制活動，理解組織目標，減少分工和利潤分配方面的內容。