合理的薪酬體系有助于公司的人力資源體系的發展，可以大大節約公司的招聘、培訓、人員流動的成本，同時極大激發員工的工作積極性。目前大多數中小企業基本沒有建立起合理的薪酬體系，還停留在老板拍腦袋說了算的階段，這樣的處理方式對公司薪酬總額的控制和內部公平性帶來了挑戰，可以說薪酬制度合理與否決定了中小企業是否能夠進一步發展的要害。

診斷目前中小企業在薪酬中的問題：

1、薪酬體系設計頒布過于隨意，變動太大；

在十分“人治”的企業，薪資制度往往都是老板一個人說了算。因為制度制定的不嚴謹，薪資制度往往朝令夕改。這個月說提成按銷售額一定百分比計算，下個月說按毛利潤的多少計算，還要留一部分年底發放，甚至合同期滿后發放等等不一而足。讓員工無所適從，認為老板在變著法兒耍手段、克扣工資，對公司的向心力和認同感當然逐漸降低。

2、對員工的薪酬定位沒有標準，看員工的談判能力，隨意性太大；

在中小企業中，招聘工作往往由老板親自擔當，因此招聘時就能確定人員的薪酬。因為事先沒有對崗位的薪資定位明確，老板心中只是心中有一個大概的“譜”，造成往往同一崗位因為對面試的能力評價不同而開出不同的價碼。最后導致同一崗位的人一比較，就產生問題。這就是沒有標準惹的禍！

尤其是銷售性崗位連基本的生活保證都沒有，員工安全感太差；有一些企業的銷售人員流動性非常大，究其很重要的原因就是銷售體系的薪資制度不合理。我接觸過的一家國內零售公司，基本工資只有800元（當地最低生活保證），夏天時什么高溫費、補貼都沒有！導致今年1月份招進的15個大學生不到3個月全部走光光，企業浪費了大量的培訓費用，還間接導致了內部其它部門員工隊伍的不穩定。

3、認為薪酬就是和員工討價還價，按斤論價，用“買菜”的方法購買員工的生產力；

須知薪酬按赫茲.博格的雙因素理論來講，只是保健因素而已，因此再怎樣變化薪資的花樣，員工的滿足度都不可能達到很高的高度。但在一部分的中小企業中，老板用買菜的方式購買員工的生產力，在薪酬的計算方式、定額、定級方式上過于斤斤計較，采用干多少活給多少錢的思想。長此以往，導致了員工不愿付出的不良企業文化的產生。

獎金多少老板一個人說了算，員工到年底拿到手后才知道能拿到多少獎金。

現在很多中小企業為了減少日常在薪酬治理的工作，采用平時發固定工資，年終包“一包”獎金的方法。員工之間互相不知道多少，在發展初期人數少時靠一聽、二看、三感覺，老板也確實給的比較合理、標準。但當企業發展到二三百人的時候，下屬經理7、8個的時候，老板對員工一年的業績，工作表現就很難判定準確了，年底給的數額往往拍腦袋決定，滿足與否只有天知道！我聽過一位老板說過關于發年終獎時的心情描述：“那時侯心情很孤獨，給誰多誰少，很難判定，一年下來大家都很辛勞，只好給的都差不多吧！”

中小企業薪酬制度設計流程原則：

首先根據公司的發展狀況和年度經營規劃，定崗定編；

中小企業的薪酬制度變動不能太頻繁，一般建議和年度經營計劃的制定相結合起來，一年調整一次。公司只有制定年度的經營計劃，根據經營計劃調配人力資源，確定崗位設置，才能測算出人事支出費用，從而為薪資制度的設計提供基礎參考。

評估公司的支付能力，才能選擇合適的人才；人才對于企業來講，不是越高端越好。我有一個觀點：職業經理怎么死的？是被企業里面的員工的口水淹死的！在一個生產副總只拿5萬一年，經理只拿3萬一年的企業中，請一個年薪30萬的行政副總，這較其他人如何相處？只會起到反效果！因為在這樣環境的企業當中職業經理不可能一下發揮30萬年薪的價值。當老板和職業經理的蜜月期一過，最后老板都會以水土不服等理由開掉職業經理。因此，評估公司的支付能力，和內部目前人員的餓薪酬匹配，是選擇人才的基本認知。

3、設計公司的薪酬制度；

1）設計原則：考慮公平原則，首先要考慮外部的公平性，也就是社會的工資水平和本行業的工資水平如何？其次要考慮內部公平性，同工是否同酬，是否體現不同責任的薪資差別等等。公平原則不是大家一樣，而是要充分考慮外部因素、崗位差異、對公司的價值等因素確定每個崗位的工資水平。

2）薪酬結構設計

薪酬結構的設計要考慮人性化和科學化原則，薪酬結構可以借鑒結構工資制的原理，企業根據自身情況靈活設計：基礎工資學資歷工資 工齡工資等，最主要的是結合企業的人力狀況、價值導向，強調忠誠度就多設計工齡工資，需要引進高學歷人才就多加學歷工資等。企業可根據自身情況進行模擬測算。

3）設計不同職系的職等標準

企業應根據情況設計幾個員工職業上升的通道，如營銷職系、治理職系、技術職系、職能職系等，讓員工有不同的上升空間，而不是只往治理一條通道上來。每個職系都有高中低之分，根據實際企業的層級一般建議中小企業設計5等5級就可以滿足實際的需要。然后確定每個職等職級的年薪情況，使之符合穩步上升、小步快跑的原則（崗位提升薪資有大幅提升、崗位不變能力提升薪資也有提升）

薪酬等級變動（晉升）薪資等級的設定是體現不同職位體現的價值不同，同時為不同職系的員工提供職業發展的方向，讓員工看得到發展的前景。薪資等級如何變動，如何對應，應該在薪資制度中加以明確說明，一般建議每半年根據考核成績、綜合表現對員工進行升降一次，以達到獎優罰劣的作用。

宣貫執行，試行修改

公司的薪資制度設計好以后，非常要害的一步就是讓員工理解。因此有必要借助員工大會的模式將設計原理、方法、具體的制度作成講稿，進行講解，假如自身能力不夠，可以借助外部力量完成（如在企業中的資深人力資源工作者）。宣貫后由各部經理分別和本部員工溝通本人的薪資等級情況，真正讓員工理解為什么定那個級別，自身努力的方向等，以及聽取意見，從而發揮治理者的作用。在運行三個月后可以根據收集的員工意見進行適當修改。

中小企業最為要害的是提成獎金的設計方法，因為目前中小企業的核心能力之一就在于營銷體系的靈活和戰斗力。因此，通過獎金體系的設計要能達到充分激勵銷售人員是要害。我認為，目前的提成獎金方式采用：固定比率浮動比率是一種較好的模式，當員工完成一定任務產值后享受固定的提成比率，（這個任務產值應比較好完成！）超出部分設計一個較高的提成比率，讓員工努力去爭取高產值。當然也可以和毛利潤，甚至凈利潤的方式掛鉤。

總結起來看，薪資制度是一種商業剩余價值在企業中再分配，科學化、人性化是制定制度的基本原則，使薪酬制度配合公司的考核體系結合形成一個績效改善的循環是要害。薪資體系具體結構方式不在乎好壞，因為沒有一種方式是完美無缺的，而在于企業經營者和治理者通過治理手段（計劃、組織、領導、監督）鼓勵團隊，一起如何將“蛋糕”做大，這樣才能“大河有水小河滿”，那么分配到每個人的剩余價值也就會越多。