如何留住優秀人才？ “弗蘭克，這沒什么問題。我們有分歧，思考方法不同，這都是實際存在的。但是這刺傷了我們，我這里的兩份辭職報告就足以說明這一點?！奔s翰·C·博埃德，巨石公司主管財務的資深副總經理，生氣地在他辦公室里踱來踱去，門口站著弗蘭克·C·尼科迪默斯，公司主管人力資源的副總經理。兩人在這一成功的跨國公司共事多年，他們又在為很早以前就開始爭論的問題爭吵。當時爭論的起因是，博埃德力圖將他的主要管理人員的工資提高25%?！敖衲?月份你告訴過我這些人太年輕，經驗不足，不夠資格拿這份工資?！辈┌５吕^續說，“我當時說我們應根據他們的能力而不是他們的資歷來決定工資，現在已是10月份，他們中有兩人在過去的幾個月中已就此事打過招呼。他們是我聘來使財務部擺脫困境的一班人馬，對財務部的發展是絕不可少的力量。但現在他們都要走了，到別處去拿幾個月前我想給他們的高工資了?！辈┌５罗D過身來，搖頭說：“弗蘭克，我知道這些已經發生，我們不準備再讓朗尼和喬治回來，但如果其他關鍵人物再離開怎么辦？那將把我們置于何地？我必須在工資表上留出余地來照顧那些使本部門成功的出眾人才?！辈┌５峦Ａ讼聛?，弗蘭克·尼科迪默斯回答道：“約翰，你會記得我曾經告訴過你，你那位骨干的工資在我們這里正是最高的。巨石公司的報酬制度并不是我們憑空獨斷制定的，每一年我們都要根據同業工會公布的數字進行核對，我們要不斷調整工資額以保證我們是在平均線上——我們在勞工市場上以最佳報酬制度而具有競爭力。如果我們使這些能人的工資太高，那就既草率又魯莽，會在我們這里引起很大的麻煩，會把每件事都攪得不平靜?！备ヌm克·尼科迪默斯繼續說道：“我們不應為了留住他們就為他們增加工資。那兩人離開這里而在另外的公司里找到了更合適的新工作。如果他們索取太多，就讓他們離開，我們可以用目前的代價找到替代者。”在兩位管理人員爭吵的背后，還有一個情況，過去幾年內，他們公司的業務迅速擴展到國際市場，為滿足復雜的財務需要，公司成立了財務部，人員從110人發展到630人，幾年來平均每年增加50%。但近年來增長速度減慢到5%，財務部的工作也就變成例行公事。這樣，那4位由博埃德招來的創業的才華正茂的年輕人便感到厭倦，其中兩人已經離開。公司是否應該為了留住其他兩人而大幅度增加工資呢？弗蘭克越研究博埃德的要求，就越認為這樣不合適。他研究了在財務部進行的民意測驗結果后，驚訝地發現博埃德的7位高級管理人員，包括他正擔心失去的那兩位，對他們的工資收入并沒有表示不滿。問他們“根據目前你從事的工作，你認為你的工資收入如何”時，他們回答說對此感到滿足。然而，他們對為之工作的企業很不滿意，問他們“在多大程度上企業的目標真正富有挑戰性”時，他們回答“只有很低的程度”，“相對于其競爭對手，這家企業不是一個領先者，只是一個追隨者”。對另外一些問題的回答顯示，為博埃德工作的高級管理人員認為報酬是高的，但是企業活力和管理方式不行。在一次私人交談中，弗蘭克告訴本公司總經理艾倫·威特菲爾德說：“這里的問題不是工資計劃，我們的調查結果說明，與其他相同類型和規模的公司相比，我們的報酬是足夠的。問題在于博埃德，他在財務部內建立了自己的王國，但他并沒有充分使用他的人員。他們沒有感到工作具有挑戰性，他們也不認為公司是整個行業的領先者，所以他們中的一些人便要離開了?！卑瑐悊査骸澳愕慕Y論是什么？”“博埃德不是一個好的管理人員。另外我認為他應該有能力撤換那些人，不然，就說明他沒有在培養下級管理人員的工作上下功夫。”艾倫說：“你是否對他太苛刻了？”“作為個人，我喜歡博埃德，而且我認為他自己的工作干得不錯，但我并不認為他在領導下屬方面干得也不錯。我也不認為我們應該打亂工資計劃來遷就他。如果我們給他所偏愛的那兩個人增加工資，那么，我們也必須調整其他很多管理人員的工資。分配制度必須保持公平?！薄安┌５绿岬降哪莾蓚€人真有像他說的那么好嗎？”艾倫問道。“是的，他們確實不錯?！薄拔乙策@么看，你了解他們，對不對？”“是的?！薄拔乙擦私馑麄?。我不希望失去這樣的優秀人才?！薄傲硪环矫妫覀兛梢愿械叫牢康氖?，我們公司能夠承受失去像他們這些才華出眾之輩的損失。任何企業都必須有能力找到人來替換主要管理人員。我們還無力擁有不能替代的人。雖然博埃德在培養年輕管理人員方面工作不力，但我們有足夠的人才可以去填補空缺。當一家企業能夠找人替換優秀人物時，它就是強大的?！卑瑐惢卮鹫f：“是的，但是如果我們能留住他們，那會不會更強些？合理地處理我們的損失是否會使你感到危險？弗蘭克，你的觀點有道理，但也可能有失誤。一家企業會出現優秀人才接連流失的情況，當然總有一些人接替他們的工作，如果認為這是強大的表現，那是自欺欺人，事實上，這只是為競爭對手承擔了培養人才的費用。此外，認為每個人都可替代的看法會使公司忽視一些人的特殊價值?！薄鞍瑐悾阏f得很對。但所有的企業在經營過程中都會有一些重要管理人員流失的經歷。因此，企業要有能力替代他們。試圖不顧代價來挽留他們的做法耗費太大，而且不利于生產效率?！备ヌm克并沒有被總經理說服?！案ヌm克，什么是約翰·博埃德的失誤之處？”艾倫說，“你來我這里告訴我，他建立了自己的王國，他不善于培養人，不能給部下具有挑戰性的工作，又對公司的工資計劃造成威脅，你根據民意測驗數字得出這些結論，我不懷疑這些數字，我也注意到了這些數字，它們是有用的。但問題是你怎樣解釋它們?！薄拔覀兂姓J，那些離開我們公司的人非常優秀。我們的工資制度可能對工作表現出色的人獎勵不夠，我知道在某種程度上我們不得不在公平（同級的人工資相同）與獎勵出色貢獻之間做出選擇。”艾倫繼續談他的觀點：“如果我們將工資同工作績效聯系起來，那么我們不得不面臨這樣的問題：一些人與另一些人做同樣的工作，但工資較少，他們會認為不公平。但如果我們將工資同工作級別聯系起來，那么我們怎樣運用金錢來激勵人呢？“我們處在十分困難的境地。我們的工資制度經過精心設計，對同一工作支付相同的工資以求做到公平，并保證我們的工資率同其他公司相同。工資制度對內部比較而言是公平的，對外部比較而言也是合理的?！暗俏覀冊谪攧詹块T確有一些非常出色的人，這要感謝約翰·博埃德，他錄用了他們?，F在他們正要離開我們公司。你知道，財務工作并不像前幾年那樣陳舊簡單。現在它每天都在變化，出現了新的財務處理手段，新的貸款者，新的交易方法。博埃德與他的同事們過去一直緊緊跟上這些變化，我不知道如果他的關鍵人物離開，我們是否還能將財務工作做好。”弗蘭克打斷他的話說：“我們不得不讓他們走，如果強留，他們就要提出條件，強迫我們提高工資來留住他們。當他們離開時，我們可提升其他一些人到他們的位置，還可能會出現一些好的事情。這樣，我們既顯示了公司的力量與水平，還能了解存在的發展機會?！薄笆堑?，但是讓優秀人才離開我們而到其他地方施展才能，特別是到我們的競爭對手那里，卻是十分不幸的事。優秀人才是很難發現的，我對博埃德努力為我們挽留優秀人才的做法很難挑出毛病，相反，假如他不這樣做，我倒要生氣了。”艾倫說。弗蘭克建議說：“可能我們看待這一問題的正確方法是，把這兩個人的離開視為給我們發出有關財務部門的信號，他們明確表示說在巨石公司工作已經乏味。我們也許有必要同博埃德談談他在職能方面出現的問題，如發展是否正在減慢？為什么？”艾倫表示同意：“這是一個好主意。但我們要他做些什么呢？”“大概他應該再做一些工作，將部門加以重新組織，讓他的主要管理人員有更多的挑戰性工作。若是沒有這一點，我認為單靠金錢留不住他們。”弗蘭克再次強調他的見解?！拔彝??！卑瑐惐響B。弗蘭克接著問：“你可以同博埃德談談這個問題嗎？”“可以。但這并不是解決問題的全部，對嗎？”“為什么不是呢？”“僅靠挑戰性的工作就能留住他們嗎？難道他們不希望工資再高些嗎？弗蘭克，你知道，我認為工資是我們最難處理、最不靈活的事情。我們目前已有了一個復雜的工資制度，我們力圖使工資合理地適應眾多難以預料又不能加以調整的情況。我們的工資制度似乎是不能變動的?！澳切┏錾瞬烹x開后，我們聽到的對工資的抱怨就會少些，而且看起來似乎是他們嫌工作乏味才離開。實際上我認為我們是以工作的挑戰性取代了增加工資。我們幾乎是要求人們更努力工作，因而不必多付給他們錢。我越來越擔心我們的報酬制度是對優秀人才才能的浪費。報酬制度并沒有留住優秀人才，相反卻正在失去他們。”“由于博埃德總是為他的人要求增加工資，因此，作為一個經理，他得到的評價不佳。但他的所作所為是要引起公司對優秀人才流失現象的注意。而你的建議是對他說，給那些留下來的人多做些工作，所以我們不必多給他們工資。”談到這里，弗蘭克不情愿地做了讓步，他說：“好吧，要是他們干得多，那我們可以多給他們些工資?！薄拔覀儦v來是相同的工作給相同的報酬。但這并沒有針對相同工作中表現突出的人。我們為什么不考慮他們的工作績效呢？”艾倫并不滿意這種讓步。“不管怎么說，這不應該超出我們原來工資制度的范圍，否則會招致無窮的麻煩，我認為，靠加錢的做法利小弊大，不可取?！薄暗牵魬鹦缘墓ぷ饕膊荒艹蔀楣べY報酬的替代物呀。”談來談去，他們在這個問題上也沒有達成共識。他們約定，再找一個時間好好研究一下到底應該怎樣做。 思考題 1． 面對財務部骨干正在流失的局面，財務主管要求增加他們的工資，以高薪留住人才，而人力資源主管卻不贊同這一做法。他主張給人才以挑戰性的工作，如果他們索取太多，就讓他們離開。你認為誰的主意更可取？為什么？2． 如果你贊同為骨干增加工資，那么你估計這部分人的工資提高后，其他人會有什么反應？可能會出現什么問題？你準備怎樣解決？3． 金錢和挑戰性的工作都具有激勵的因素。在管理中應怎樣發揮兩者的激勵作用？兩者之間怎樣平衡？ 案例分析1. 我認為人力資源主管弗蘭克的主意更為可取，給人才以高挑戰的工作，如果他們對報酬索取太多，就讓他們離開。要得出這樣的結論必須要從下面三個方面來分析：○1 如何才能夠留住優秀人才？如案例所述，財務部的兩名優秀的員工對工資并沒有太多的抱怨，抱怨的更多是公司工作沒有挑戰性，相對于其他競爭對手，巨石公司不是一個領先者，而是一個追隨者。通過公司的調查報告可以斷言：優秀人才最渴望的是成就而非報酬。根據美國著名的學者戴維•麥克利蘭（David C McCleland）的成就理論：個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：Ÿ 成就需要（Need for achievement）：爭取成功希望做得最好的需要。Ÿ 權力需要（Need for Power）：影響或控制他人且不受他人控制的需要。Ÿ 親和需要（ Need for affiliation）：建立友好親密的人際關系的需要。具有強烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質獎勵。個體的成就需要與他們所處的經濟、文化、社會、政府的發展程度有關Z社會風氣也制約著人們的成就需要。麥克利蘭發現高成就需要者的特點是：他們尋求那種能發揮其獨立處理問題能力的工作環境；他們希望得到有關工作績效的及時明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進步;他們喜歡設立具有適度挑戰性的目標，不喜歡憑運氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務。高成就需要者事業心強，有進取心，敢冒一定的風險，比較實際，大多是進取的現實主義者。通過這個理論不難發現，對那些極其具有成就渴望的優秀員工來說，高挑戰的工作比工資報酬更加能夠激勵員工努力工作?！? 增加優秀人員的工資會帶來什么影響？根據前面的案例分析所述，弗蘭克有一套十分復雜且比較公平的工資分配制度，在現代企業經營中，制度化管理正在逐步取代人本主義式的管理，理性正在超越經驗。如果打破公司原來的報酬制度，給優秀人才增加工資，勢必會引起其他員工對公司制度信心的減弱，這樣的直接后果將是很嚴重的士氣低落。反而會對整個公司的運作不利?！? 增加優秀人員的工資能夠真正激勵優秀人員？如博埃德所期望的那樣，只要給優秀人員高工資就能夠提高他們的工作積極性，同時也能夠使他們留下來，但是實際的情況并不是這樣，可以從下面的兩個方面來看：一方面，就算是現在提高工資能夠暫時的保證優秀人才能夠留在公司，但是由于人對物質的渴求是沒有止境的。一旦這些優秀的人才發現他們在公司具有不可替代的地位之后，就會無止境的提出工資和報酬的要求。另一方面，根據馬斯洛的需求理論：人要生存，它的需求影響了它的行為。只有沒有得到滿足的需求才能夠成為影響其行為的因素，已經得到滿足的因素，不能夠產生激勵作用。根據調查的數據表明，優秀人才對報酬基本滿足，不滿足的就是工作的挑戰性程度。不顧其需求的滿足情況，一廂情愿的加工資，增加報酬，不能起到激勵作用。 2. 如果給骨干們增加工資，其他人可能有兩種反應：○1 抱怨工資太低 ○2 消極怠工。根據美國學者亞當斯（J . S . Adams）的公平理論：當一個人作出了成績并且獲得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬絕對量，因此他必須要用比較的方式來確定自己報酬是否合理，比較結果直接影響今后工作積極性。在這里主要分析的是橫向對比，把其獲得的“報酬”和“投入”比值與組織內其他人比較，只有相等的時候，才認為公平，即為：Qp表示自己對自己報酬的感覺Oc表示自己對他人報酬的感覺Ip 表示自己對他人付出的感覺Ic 表示自己對他人付出的感覺當提高骨干的工資水平以后，其他人的公平等式就會發生變化，即為在這樣的情況下，為了保持原來的公平等式的成立，可能有下面四種行為來進行調整?！?希望增加Op 即為增加自己的工資水平，抱怨工資太低。○2希望減少Oc 即為減少他人的工資水平?！?希望減少Ip 即為減少自己的努力程度，消極怠工。○4希望增加Ic 即為增加他人的努力程度。要解決這些問題的最好辦法就是能夠給優秀人才以高挑戰和高難度的工作，加大其工作量，使得其他人的公平等式成立。3. 在工資和挑戰性工作激勵的問題上，可以將之簡化為物質需要和精神需要的激勵，在實際的管理工作中，必須要堅持以下的四條原則，才能把兩者有機的結合起來：○1 物質激勵和精神激勵相結合的原則物質需要是人類的最基本需要，但是也是層次最低的一種需要，物質激勵的作用是表面的，激勵深度有限。因此，隨著生產力水平和人員素質的提高，應該把激勵的中心從物質激勵轉化到精神激勵上來，這主要包 括了較高層次的需要，如社交、自尊、自我實現需要等。換句話說，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到精神激勵為主。這各問題上要避免走極端，迷信物質激勵則會導致拜金主義，迷信精神激勵又會導致惟意志論或者精神萬能論，事實證明，兩者都是片面的、有害的?！? 外部激勵和內部激勵相結合的原則根據美國學者赫茲博格的“雙因素理論”，在激勵中可以區分為兩種因素——保健因素和激勵因素。凡是滿足員工基本生存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素，其作用只是消除了不滿，同時不會產生滿意。這類因素可同通過工資獎金和福利等來滿足，稱之為外部激勵。滿足員工自我實現需要，最具有激發力量的激勵是內部激勵。主要能夠滿足員工高層次的需要?！? 按需激勵的原則激勵的起點是滿足員工的需要，但是由于員工中存在著很大的差異和動態性，因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要的措施，才能夠產生最大的效用。在激勵問題上，沒有一勞永逸的方法，沒有放之四海皆準的法寶。必須要能夠不斷了解職工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性的采取激勵措施，才能夠收到實效。一些企業發現獎金發得越多，缺勤率越高的問題?！? 公正原則公正是激勵的一條基本的原則。如果不公正，獎不當獎，罰不當罰，不僅收不到的效果，反而會造成很多消極的后果。公正就是賞罰分明，并且賞罰適度。