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伯仁:高效人士必備的高效工具與原則

執行力

2016-01-20 48216

工具一：招聘面試的STAR原則
招聘面試是HR經理的一項重要工作內容，每個成功的經理人都必須具備高超的招聘面試技巧，使合適的人在合適的崗位上，創造崗位高績效。
所謂STAR原則，即Situation(背景)、Task(任務)、Action(行動)和Result(結果)四個英文單詞的首字母組合。在對應聘人員進行面試的時候，不妨試試STAR原則。STAR原則是面試過程中涉及實質性內容的談話程序，任何有效的面試都必須遵循這個程序。

在與應聘人員交談時，首先要了解應聘人員以前的工作背景，即所謂的背景調查(Situation)，然后著重了解該員工具體的工作任務(Task)都是哪些，每一項工作任務都是怎么做的，都采取了哪些行動(Action)，所采取行動的結果如何(Result)。
通過以上四個步驟，HR經理基本可以控制整個面試的過程，招聘到合適的人才。SATR原則是經理招聘面試的一個好工具，里面蘊涵著大量的技巧，HR經理應該在招聘工作中不斷摸索，提高能力。
工具二：職責清晰的6W1H原則
職責清晰是管理工作的基本準則，任何的管理都是從管理職位開始的。但是，在實際管理中，職責不清，權責不明的現象還大量存在。作為一個HR經理，必須對這個問題做更為深入的思考，有效地加以解決，使員工都能明確自己的職責所在。
要想使員工的職位說明書更加準確，職責更加清晰，經理就必須懂得6W1H這個重要的原則。
所謂6W1H，即是：

Who—工作的責任者是誰？
For whom—工作的服務和匯報對象是誰？
Why—為什么要做該項工作？
What—工作是什么？
Where—工作的地點在哪里？
When—工作的時間期限？
How—完成工作所使用的方法和程序是什么？

只有對上述問題逐一做出了回答，員工才能對工作清楚，才更愿意負責，更敢于負責。
工具三：目標管理的SMART原則
實施目標管理不但有利于員工高效地工作，更是為績效考核制定目標和考核標準，使考核更加科學化、規范化，更能保證考核的公開、公平與公正。制定目標看似一件簡單的事情，但是如果上升到技術的層面，經理必須學習并掌握SMART原則。所謂SMART原則，即是：

目標必須是具體的(Specific)；
目標必須是可以衡量的(Measurable)；
目標必須是可以達到的(Attainable)；
目標必須和其他目標具有相關性(Relevant)；
目標必須具有明確的截止期限(Time-based)。

無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是HR經理能力不斷增長的過程，HR經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。
工具四：有效管理的PDCA原則
所謂PDCA，即是計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、調整(Adjustment)的首字母組合。無論哪一項工作都離不開PDCA的循環，每一項工作都需要經過計劃、執行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整并不斷改善這樣四個階段。對HR經理來說，這是一個有效控制管理過程和工作質量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循環的方向發展，通過實施并熟練運用，HR經理一定能在工作中不斷提高效率，更加有效地駕馭工作。
工具五：經理職業化的MKASH原則
所謂MKASH原則，即是：

動機(Motivation)：積極的動機對成功有巨大的激勵性作用。人事經理應不斷調整自己的心態，以積極的動機面對工作和挑戰，不斷激勵與超越自我，在積極動機的引領下去實現所制定的目標和遠景。
知識(Knowledge)：職業化必須以專業化為基礎和背景。做任何一項工作，首先要具備的就是應對那份工作的專業知識，要做的好還得具備與其相關的其他知識，以形成完整的知識體系，支持工作的開展和拓展。
技能(Skill)：技能是經理賴以開展工作的必要手段。只有知識，沒有技能，寸步難行。試想，一個經理如果不具備溝通的技能，怎么與人溝通，怎么開展工作？沒有人際交往技能，怎么和下屬建立和諧的人際關系？技能的鍛煉應該提高到與知識同等的高度，不斷將知識轉化為能力。
行動(Action)：高效能的經理必須具備快速行動的能力，強勁的執行力。有的人方方面面都比較優秀，知識水平很高，能力很強，可就是做不出出色的工作業績，原因就出在行動能力的欠缺上。湯姆·彼得斯說：“快速制定計劃并采取行動應該成為一種修養”。要想成為一個職業化的人才，就必須改掉猶豫不決，瞻前顧后，拖拖拉拉的辦事作風，在自己認準的事情上認認真真地采取行動，用行動來證明一切，不斷提高自己的執行力。
習慣(Habit)：習慣決定命運，這句話一點都不夸張。良好的習慣給人好的印象和感覺，能在很大程度上幫助你成功。職業化的人才必須具備良好的習慣，無論是生活還是工作，都要注意培養職業化的行為習慣，展現職業人風采。

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