重要的是做正確的事，而不僅僅是正確地做事。彼得·德魯克三十多年前提出的這一觀點，堪稱管理思想發展的一個里程碑。所謂做正確的事，是追求效果；而正確地做事是追求效率。“一次做對”是用正確的方法第一次將正確的事情做正確的態度、思路和方法，是中國特色的零缺陷管理，精益生產的精因。它的主要特點：以客戶為中心、以結果為導向，以事實和數據為基礎，通過過程的再造與優化，更快、更佳、更經濟地在第一次就符合要求，從而創建預防為主的、有強壯生命系統的可靠體系。和衡咨詢陳揚菊先生提出的“一次做對”的觀點，它改變了經理人的思維方式，把經理人的關注重點從效率引向了效果。
      然而企業效率低仍然是競爭力的瓶頸
      做正確的事無疑是首要的，對企業家和經理人來說，更是如此。但現階段很多企業的大量實踐卻時時在提醒我們，效率低仍然是制約企業競爭力提升的瓶頸，不能把正確的事做好恐怕是我們的主要問題。這樣的案例很多。
      質量一直是困擾大多企業的老問題。大多企業要想國際化難在哪里？難就難在質量上不去。當年日本企業的國際化為什么做得好，不是日本人英語比我們說得好，而是日本產品的質量好。質量是世界語，桃李不言，下自成蹊。而提高質量，是一個點點滴滴、日積月累的過程，是典型的正確地做事的過程，有質量文化基因的效應。
      企業引進ERP所面臨的困惑就更多了。許多企業都懷著一種急切的心情，試圖通過引進國際上普遍采用的管理軟件系統，一步實現管理與國際接軌。但是，越是國際上通行的先進的管理軟件系統，對企業原系統流程所作的改動就越大，實施的難度就越大，投入的資源和持續的時間就越長，從而失敗的風險就越大。當然，如果最終實施成功，所獲得的收益也就越大。對企業來說，引進ERP是一件正確的事，但它需要的不是在做與不做上做出選擇，而是長期地、鍥而不舍地正確地做事的決心和毅力。
      可見，要做正確的事，先要正確地做事。對大多數企業來說，我們要達到以極高的效率做事的程度還要走很長的路。
做正確的事對企業的老板來說，往往是指那些涉及方向、定位、戰略和進退的重大決策。在我們看來，有效的經理人不需要做太多的決策。重要的是做正確的事。的確，這才是經理人應當做的，也只有經理人才能做的正確的事。
      不過，對現階段絕大多數企業來說，這樣的重大決策是不是議事日程上的首要問題呢？我認為還不是。從總體上看，絕大多數企業尚處于跟隨和追趕國外先進企業的階段，對于追趕者來說，市場機會和方向基本上是清楚的，問題是怎么盡快縮小與世界級競爭對手的差距，也就是怎么正確地做事——“一次做對”。這樣說絕不是低估我們企業的老板和經理人的創造性，一定會有不少獨辟蹊徑脫穎而出的企業，也可能會有實現跨越式發展的企業，但對大多數企業來說，是怎么比人家跑得更快。這至少是這一代企業家和經理人的歷史使命，切莫小看了它的艱巨性。
      我們有很多的企業，在管理思維上存在的盲點：
      1、重事件，輕過程，重問題解決，輕制度建設（缺失預先防范）。我們總是在救火，堵漏洞，忙于處理突發事件；總是重犯同樣的錯誤，重蹈覆轍。我們在事故發生后追究責任方面很有聲勢，但在防止事故發生的制度建設上卻少有建樹。我們的經驗和教訓從來都是發生在個人身上，往往不能在制度層面和組織層面上形成積累。
      2、重結果，輕方法，重效果，輕效率（缺失衡量分析）。這種傾向使我國大多數企業的增長一直呈現出外延型的、粗放型的特征。它在過去雖然帶來了規模的快速擴張，但并沒有實現效益和效率的同步增長。因為效益和效率的增長，要求在市場行銷、產品開發、成本控制、供應鏈管理和信息管理等領域更精細、更量化、更講究方法的管理，而這恰恰是我國企業所缺乏的。于是我們看到，許多產業市場看上去似乎已飽和，其實并非是潛在市場已經挖盡，而是企業的內部管理深不下去，是企業的素質上不去了。
      3、重宏觀，輕微觀，重整體，輕細節（缺失持續改進）。我們很多企業普遍輕視作業管理，工業工程師嚴重短缺，熟練技工的地位很低；價值評價和價值分配體系的扭曲，造成優秀人才不安心于作業研究和工藝鉆研。這些問題甚至反映到商學院的教育中，MBA學員對戰略、營銷、財務課程趨之若鶩，卻不愿意選修生產、品質管理等注重方法的課程。但宏觀是由微觀組成的，沒有細節哪來的總體。生意界有句行話：細節是魔鬼。英格瓦·坎普拉德憑著“零售即細節”的信條造就了家喻戶曉的宜家家居，我們的管理要能做到不放過每一個細節的地步，企業的國際競爭力就令人生畏了。 即使在管理方面，許多企業也存在著重改革，輕改善，熱衷于造勢，耐不住寂寞的偏向，喜歡動不動就推倒重來；在心底里看不起改善，對點滴的改善不屑一顧。
4、重經營，輕管理，重人治，輕機制（缺失心行到位），幾乎成了許多企業的痼疾。造成這種根源，并非只是由于我們的經濟發展的速度太快了，而是企業面臨的機會太多了。其實這種偏向在西方國家也經歷過。泰勒在推行科學管理時，就曾指出：重經營、輕管理的思維方式的實質，是把管理看成是人的問題，而不是看成一種制度問題。呼吁：“過去，人是第一位的，將來，制度必須是第一位的（激勵機制的完善）。”我并不認為泰勒的預言始終正確，但至少適用于現階段的大多數企業。
板凳寧坐十年冷。正確地做事真的是很不容易。要我們企業的研發人員遵循結構化的開發流程，一張又一張地去填寫流程模板和開發文檔，他們會抱怨：這哪叫創新；要測試人員不厭其煩地用一遍又一遍的測試去發現軟件中的“Bug”，他們會覺得這是在嚼別人嚼過的饃；要銷售人員每天填寫《業務員工作記錄表》，他們會挖苦你：你要的是訂單還是記錄表；??。這樣的事在企業中碰到的實在太多了。正確地做事之所以難，在于它要改變的是我們的觀念、習慣和文化，這都是些根深蒂固的東西。
好在我們已經有了一些正確做事的成功榜樣。華為是成功的，但在華為看來，自成立以來，十幾年只做了一件事，即專注于網絡核心設備的研制。海爾花大力氣把質量真正做好了，從而打開了世界級企業之門。萬科賣掉了初具規模的雜貨連鎖事業，專心致志地做房地產，從而使品牌人口皆碑。正確地做事要專注，專注地做事必成功。
      我們很多企業的文化中，缺乏優化的傳統。企業的工業化歷程中，沒有經歷過科學管理運動。但是，企業要想具有國際競爭力，就要在我們企業的文化中培育精益文化的基因——“一次做對”，就要補上科學管理課！