能得到熱烈討論的話題往往也是令人頭痛的話題。“核心競爭力”就是這樣一個話題。它得到熱烈的討論，但更令人頭痛。

比如“知”的方面。雖然人們可以僅僅從Hamel 和 Prahalad 的闡述中就得到一個對核心競爭力的簡單認知，但這樣的認知似乎并沒有太大的實際意義。而一旦人們試圖深入地把握核心競爭力，就會發現問題其實很復雜。這是因為，幾乎所有的關于競爭優勢的基礎或源泉的討論似乎都與核心競爭力有關。

再看“行”的方面。筆者曾經感慨：對于核心競爭力的討論目前還處在相當于經濟學發展的亞當·斯密時代——思想分析的階段。這個階段雖然不乏洞見，并常常給人以啟示，但卻遠遠沒有成熟到相當于當代經濟學的工具理性階段。也就是說，目前還沒有成熟的工具可以供企業方便地使用以達到打造核心競爭力的目的。

不過，在開發出有效的工具之前，就打造核心競爭力的基本范式問題進行探討，對于進一步的工具開發工作應該是有所助益的。筆者認為，組織學習是打造核心競爭力的基本范式。這個范式包含一系列的要素并以組織學習作為其核心和基本過程。

之所以認為組織學習是核心和基本過程，是因為核心競爭力具有難以模仿、難以替代的特性。從知識屬性的角度看，表現為核心競爭力的知識，除了那些受法律保護和限制的知識產權相當多地屬于顯性知識外，其它的更加具有隱性知識的特性，難以被編碼（codified）從而難以被傳播、學習和模仿。因此，核心競爭力基本上只能通過組織學習內生地發展出來而不能從市場上購買到。并且核心競爭力一旦生成便具有了特定于或專屬于此企業而非彼企業的特性（firm-specific）。

至于這個范式所包含的要素，筆者認為主要有四個：

1、 習得的能力或勝任（learned capabilities or competence）

習得的能力或勝任是企業已經發展出來的組織能力，其形成是一個整合、使用、建設各種資源的過程。能力本身需要一定的資源條件作為基礎，而如何使用這些資源的方法卻更加關鍵。沒有資源，就好比巧婦沒有米，難為無米之炊；有了米，沒有好的方法，那也不會有巧婦而只有笨婦。能力的形成作為一個過程，歷史很重要（history matters）。

u       資源

從核心競爭力的角度看，需要重點整合和建設的資源包括兩類：戰略性資源和互補資產。戰略性資源是那些能帶來持續競爭優勢的資源。根據Margaret Peteraf（1993）的概括，戰略性資源必須具備四個條件：（1）資源的異質性（獨特性）創造出超過平均利潤的租金；（2）對競爭的事后限制防止租金被競爭掉；（3）要素的不完全流動性保證價值高的要素留在企業內并使其租金被分享；（4）對競爭的事前限制使租金不會被成本抵消掉。

互補資產主要指用于制造、銷售和服務的各種有形資產。互補資產對于推動、保障產品的成功商業化發揮著至關重要的作用。例如，作為VCD機的創新者的萬燕，導致其失敗的一個重要原因就是互補資產的建設不到位。

需要注意的是，戰略性資源和互補資產這兩個概念是從功能的角度定義的，在實物形態上，這兩類資源或有重疊。比如獨有的先進生產設備，既可以是戰略性資源又同時是互補資產。而技術訣竅（know-how）只能是戰略性資源卻不是互補資產。

u       方法

使用資源的方法包括技術和管理。企業習得的能力或勝任正是通過技術活動和管理活動表現出來的。

企業之間的競爭表面看是資源和最終產品（服務）之爭，實際上卻是資源和最終產品（服務）背后的能力之爭、方法之爭。這種競爭進一步細化就表現為在價值鏈各個環節（產品開發、采購、生產、儲運、銷售、服務等）以及各項管理職能（戰略、組織、流程、人力、營銷等）之間進行競爭。

大量的經驗事實表明技術/創新對于競爭優勢的決定性作用，但也有很多人認為技術并不是決定性的。比如錢德勒在他卓越的商業史研究中就認為，技術雖然很重要，但技術本身只是一種潛力，而使這種潛力得以實現的卻是管理。

u       歷史很重要

能力或勝任的生成和發展是一個演化（evolution）過程，具有路徑依賴的特點。企業習得的能力或勝任由它過去走過的路徑所塑造，而它將來的發展又受制于當前的狀態和前方的路徑。

“歷史很重要”的道理與人們的感性經驗相合，但卻不容易在理論上說得很明白。下面就通過一個案例來說明。

為什么同樣采用工廠制的組織方式，美國的企業卻能超越英國的企業？根據Lazonick的研究，英國工廠制的前身是putting-out system（商人面對市場，向家庭手工業者訂貨，由商人在市場上銷售）。Putting-out system下，手工業者的力量很強大。當市場需求擴張Putting-out system不能滿足市場需求時，工廠制逐漸取代了Putting-out system，因為工廠使得分散的手工業者集中在工廠進行生產，可以提高產量。但由于手工業者的力量強大，所以當時資本家為了吸引手工業者來工廠工作作出了很大讓步，其中一個讓步是讓技工掌握新工人的招募和培訓。

這種情況下，技能和對生產過程的控制相當程度上是由技工掌握的。英國資本家實際上不能實現對生產過程的有效控制。

美國沒有putting-out system的歷史，技工主要來源于歐洲移民。由于技工的高度流動性，美國沒有穩定的技工的供應。所以美國的工廠適于采用“去技能化（dis-skilling）”的生產方式，適合使用技能單一的工人。恰好當時出現了新型的、非工匠控制的工業（如化工、電力、interchangeable parts的工業），再加上泰勒和福特的貢獻，使得技能和對生產過程的控制都掌握在了資本家（管理者）手中。

比較而言，美國的工廠制更能適應急劇擴張的市場需求，成為美國企業超越英國企業的一個重要原因。

2、 組織生態

組織生態指企業與環境互動關系的狀態。一定的外部環境總是要求企業采取相適應的行動。

比如規模經濟之所以能夠成功，是因為規模化的外部需求與企業自身規模化的生產技術條件相適應；差異化戰略成功的條件是企業通過差異化能夠更好地滿足個性化的需求；速度經濟強調快速響應，那是因為需求多變，把握機會常常比提高效率更重要。

中國VCD工業和企業的崛起（反面是錄像機工業和企業的衰落）很重要的一個原因就是：被老外視為過渡性的VCD技術/產品在中國這樣一個收入水平不高、盜版光盤泛濫的環境下恰恰比錄像機更符合消費者的需求。而中國的VCD企業正是基于對本土市場（組織生態）特點的深刻理解，通過持續的努力而具備了比外國VCD企業更強的競爭力。不僅如此，在VCD工業階段學習和積累的能力甚至使中國的DVD工業/企業具備了強大的國際競爭力。

3、 抱負水平（aspiration level）

抱負水平是企業高層領導者進取心強度的反映，是影響組織能力發展的動機因素。由于抱負水平與企業/個人的價值觀/文化以及企業的實際能力密切相關，所以抱負水平是組織性的而不單純是個人性的。

當年燕京啤酒的老總臥病在床、誓死不向洋啤酒投降的氣概；當年倪潤峰克服重重困難投巨資建彩電大樓的氣魄；寶鋼領導層“向世界一流看齊”的觀念，這些都是領導者抱負水平較高的體現。

4、 組織承諾（Organizational commitment）

組織承諾是企業自身集體努力、共同努力的程度及堅定、堅持的程度。

老福特帶領下的福特公司建立高效、成熟的流水線制的努力（其中一個細節是，一個天才的技師思如泉涌，需要200名工程師日夜不停地工作才能將他的發明付之于圖紙）；韋爾奇領導下的GE成功地推行了六西格碼管理；日本企業在戴明的幫助下實行質量管理，這些都是高組織承諾度的例子。

    以上這四個要素，“組織生態”決定了企業應該向環境提供什么樣的價值，“習得的能力或勝任”決定的是組織當前所能提供的價值，二者結合可以為企業組織學習指明方向；抱負水平是企業對自我的期許和愿望，是動機因素，而組織承諾則是組織學習在實際上的努力和堅持程度，是行動因素。所以這四個要素結合在一起，就構成一個組織學習的要素體系。而由要素體系支撐的動態的組織學習是核心競爭力生成、發展的基本范式。