在某企業的流程優化項目中，其高層不止一次在項目階段會上提出對流程剛性的要求：

“流程優化完畢后，沒有任何人可以不經任何程序破壞流程。尤其是各級領導，要起到示范作用，嚴格按照流程開展工作。修改流程，也要按照流程開展。此次流程優化工作，對流程的剛性要加大，樹立流程的權威性。一方面要把流程設計好，通過流程E化等技術性措施保證流程剛性。能夠保留下來，運轉有效的流程，就是符合公司實際運轉有效的流程。另一方面，在提高流程剛性的基礎上，要持續優化流程。建立適合公司實際運作需要的的權威流程體系，達到在剛性基礎上不失靈活性的總體目標。”

“要保證流程是第一位的，一定要強調不執行流程的成本要高于不聽領導的，盡量提高違反流程的成本，保證內部不值得，或者沒有膽量違反流程。把流程的執行能夠暴露在陽光下。”

AMT咨詢流程管理專家細分析流程不執行落地的原因，可以從不知道、不合理、不愿意三方面來逐一突破：

一、不知道：即不知道有流程或者不知道流程如何執行

很多企業由流程編制人埋頭苦寫，進行流程文件修訂，經過修訂審批后，就在內部辦公網一掛，或者寫一個公文通知：“XX流程/制度自x月x日開始執行”就以為萬事大吉，可過了一陣時間一調查，發現這些公文或者被忽略了，或者大家讀了流程制度，不明重點就擱置了事，結果“星星還是那個星星，月亮還是那個月亮”。

要解決不知道，有兩項關鍵舉措：

舉措一，流程優化方案討論共識。在流程優化的過程中，不要流程編制人埋頭寫文件，而應該和流程上涉及的崗位詳細調研溝通，收集各方意見，并就流程優化的結果召開跨部門的溝通會，讓大家理解優化的背景、目的和優化方案的要點，結合當前實際情況，對于優化內容達成共識，才能為后續的推行落地奠定基礎。

舉措二，加強流程培訓宣導。當一個涉及范圍大，有重大調整的流程，必須對所有流程參與者進行具體的培訓和宣導，大規模重復的流程其難點就在于怎么用一個淺顯易懂的方式讓使用者掌握并可以標準化的執行。在一些企業有較好的做法，如制作影音文件，模擬業務場景等，以更好的讓流程執行者掌握流程的要點。

二、不合理：即流程與實際業務脫離，使得執行十分困難

流程的標準化和合理性是是否有效執行的前提，在制定流程過程中，很多公司沒有進行充分的論證，導致流程本身不合理，或者在業務發生變化后，沒有及時對流程進行調整，導致流程和業務脫離，無法指導業務執行。

要解決不合理，關鍵要保障流程優化與業務調整的“與時俱進”，有兩項關鍵舉措：

舉措三：落實流程責任人及職責。任何事情的落地，找對責任主體是關鍵的第一步。要保證流程持續優化，必須確定流程責任人。首先，流程是管理和業務的載體，流程梳理優化本身是一個思考、體會和模擬業務運作的過程，是分析、優化、搭建管理體系的過程，而流程責任人是流程的總策劃師和設計師，要通過流程落實管理思想和要求；其次，流程責任人作為流程運作績效的負責人，通過建立基于流程的可衡量的績效指標并設置改進目標，實現業務管理精細化和持續優化，通過流程推動業務持續優化；最后，流程是知識的載體，流程責任人作為團隊領導和教練，通過流程實現知識經驗積累，快速培養團隊能力，通過建立流程規范指導下屬工作。 

確定了流程責任人，就要賦予流程責任人這個角色清晰的職責，不能單是口頭上說“我任命你是流程所有人――去好好干吧”，這只會把流程責任人搞糊涂，要么不作為要么碰壁而回。同時要給流程責任人這個角色賦予真正的力量。這個角色的工作做的好與壞，要能夠帶來真正的正面或者負面的結果，高層中要有人真正意識到流程責任人這個角色的存在并監控他的表現情況，并將流程責任人這一角色要加入到權力系統、能夠職業升遷機會，否則很難激勵有人會渴望這份工作。

舉措四：流程KPI評價和回顧。對流程的持續優化必須有明確的抓手，及對流程KPI的測評和定期回顧討論機制。一個企業對流程的重視，是否真正以流程為核心來開展工作，關鍵體現在有沒有定期的會議來對流程的改進進行討論，或者將流程優化的討論議題納入到類似戰略執行回顧會或者經營分析會這樣重要會議的一部分。

三、不執行：即主觀意識上，不愿受流程的約束，不愿按照流程開展工作

流程執行的執行力是否強勁，取決于強制的手段+文化理念的推動，具體有以下四項措施：

舉措五：流程E化。很多企業將IT固化認為是解決流程執行力的最有效手段。當流程都在IT系統上運行的時候，執行不執行一目了然，讓不執行流程的人“無處逃遁”。流程E化也同時帶來的信息共享、手工處理自動化、知識積累等多種優勢，因此對一個大規模重新執行的流程要提高執行力時考慮的第一個抓手即通過IT系統固化。

流程E化很重要，但是E化時也要同時避免唯IT化，即要分析流程特性，整體IT規劃，從而切實提高IT商業價值。IT整體規劃需考慮：

   流程E化深度：E化實現是結果管理、流程過程管理還是表單管理，如一個流程是否只需要將流程的輸出結果形成分類的知識文檔庫管理，還是需要管理到具體的審批流轉環節，還是需要對流程中的表單字段信息都要實現統計分析管理，不同的E化深度對IT系統的要求是不同的，如前兩種一般的協同辦公系統可以滿足，而后一種E化深度則需要ERP、CRM、PLM等專業的IT系統。

   流程E化實現方案：是在現有系統上的二次開發還是深化應用，或購買新的系統平臺？

   流程E化實現優先級：當前業務模式是否成熟？業務流程優化推廣和E化實現的時間表是否一致？

   …….  

舉措六：實施流程上的會議管理。對于一些戰略類或者流程中有多項評審決策點的流程，以會議來作為流程執行的發動機是一個有效的手段。如公司的戰略制定，其核心是在什么時間要召開戰略務虛會，什么時間戰略發布會，什么時間對下屬業務單元的戰略規劃質詢會等等，這類流程執行的頻率相對不高，但是對時鐘和會議的要求較高的時候，可以流程上的會議為關鍵節點來管理。通過定時的會議制度產生壓力，因為沒有人愿意在同事面前丟面子，激發在會議前有效的執行流程上的任務；同時預期的公開曝光，會將由于懶散導致的拖延和不必要的失敗最小化。

舉措七：流程審計及監控。流程的執行與否必須要有相應的監督考核機制，一方面，通過對流程關鍵指標的測評，監控流程的運行效果。如客戶服務流程，可對客戶投訴問題解決效率指標進行定期測評，若測評指標值超出正常值范圍，則需要對流程進行稽查；另一方面，對重點流程，定期審計流程是否得到落實執行。同時需要建立相應違規責任追究，根據稽查和審計結果進行相應考核激勵，如前面案例中某高層提到的，要提高違反流程的成本。

舉措八：流程文化宣導。以上都是剛性的舉措，而企業真正長久的還是文化的影響力。當一個企業逐漸形成以流程為做事準則，重視流程的權威性，通過流程的視角來看問題，用流程的意識去工作，逐漸的潛移默化，從而影響每一個員工的行為習慣。