在新的時(shí)代機(jī)遇下，張瑞敏曾引領(lǐng)海爾進(jìn)行一場全新的信息化變革。這場變革中的管理創(chuàng)新——管理流水線，打破了以往企業(yè)以“管理人”為對象的管理模式，從而轉(zhuǎn)向“管理流程”模式，即所有人在流程上進(jìn)行有序的工作，“使平凡的人有能力從事不平凡的工作”。海爾把這條流水線概括為“卓越運(yùn)營”，企業(yè)要達(dá)到這個(gè)階段，必然要經(jīng)歷一場“改頭換面”的過程。在此之前，先對企業(yè)進(jìn)行一個(gè)全面診斷，看清自身所處階段，對日后進(jìn)行“治療”是很有必要的。

“卓越運(yùn)營”指的是企業(yè)不斷追求業(yè)績和盈利能力提升的過程，它要求企業(yè)不斷開發(fā)新的機(jī)遇，并始終努力促進(jìn)業(yè)績增長。企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)具有共同目標(biāo)的有機(jī)體，而不是一系列執(zhí)行活動(dòng)的相關(guān)部門。把每個(gè)部門作為企業(yè)整體的一部分，在保持各部門和各職能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的整體實(shí)力。而朝著卓越運(yùn)營的目標(biāo)邁進(jìn)時(shí)，企業(yè)會(huì)經(jīng)歷以下四個(gè)階段：

第一階段：夢游

處于“夢游”階段的企業(yè)甚至還不知道卓越運(yùn)營的重要性。這類公司由于沒有建立明確的目標(biāo)，在問題出現(xiàn)的時(shí)候，往往只會(huì)拆東墻補(bǔ)西墻。

第二階段：覺醒

處于第二階段的企業(yè)知道卓越運(yùn)營的重要性，但是并不知道該做些什么。他們支持對運(yùn)營理念進(jìn)行反思，并傾向于嘗試不同的方案，但許多方案由于執(zhí)行不力所以并不成功。

第三階段：決心

處于這個(gè)階段的企業(yè)已開始實(shí)施卓越運(yùn)營的文化并不斷尋求運(yùn)營方式的改變。然而，他們存在一定的局限性，他們不知道該堅(jiān)持哪些改變，其選擇常受外部因素影響。

這些外部因素可能包括法律法規(guī)的改變，或臨時(shí)引入的外力。沒有這些外部的推動(dòng)力，他們往往會(huì)失去焦點(diǎn)，或滑向舊的思維和商業(yè)模式。

第四階段：掌握

這是最后一個(gè)階段。處于這個(gè)階段的企業(yè)知道他們需要做什么，并且能夠內(nèi)化知識以獲得相應(yīng)的結(jié)果。這時(shí)的企業(yè)往往是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一直在較高的水平上運(yùn)營。

防止開倒車

一旦企業(yè)達(dá)到“掌握”這一階段，卓越運(yùn)營將成為第二屬性，企業(yè)本身的文化會(huì)專注于通過不斷改進(jìn)企業(yè)的運(yùn)營方式促成最好的結(jié)果。不過，領(lǐng)導(dǎo)者的工作還未完成，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)還需安裝“逆流閥”，以防止走回頭路：

在你的企業(yè)中開展創(chuàng)新競爭；

舉行一些關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商的第三方會(huì)談；

讓你的現(xiàn)有客戶群推薦潛在的新客戶；

在關(guān)鍵部門舉行會(huì)談，尋找流程或溝通方法上的差距。