萬科物業的企業文化重構之路

文/深圳新優勢企業文化咨詢機構高級咨詢師、項目總監    夏中華

隨著市場經濟的不斷成熟，物業管理已經成為我國房地產業發展的重要組成部分，對于實現住宅商品化、改善居民生活質量、維護社會穩定方面起著積極的推動作用。但無可否認，由于綜合管理體制不順、公眾對物業管理的認知偏見、物管企業自身的商業模式限制等多方面原因，傳統物業管理行業面臨著嚴峻的生存困境。如何實現商業模式和管理體制的創新，改變企業自身和眾多物業管理從業人員的命運，引領整個行業步入健康、可持續的發展軌道，已成為眾多有社會責任感和歷史使命感的物管企業所思考的共同命題。

作為行業領頭羊的萬科物業，無疑被推向了引領行業發展轉型的風口浪尖。

戰略轉型，啟動“萬物生計劃”

萬科物業的前身是萬科地產物業部，誕生于1992年。自成立之日起，萬科物業就十分注重在集團文化的引領下，建設具有自身特色的企業文化，并形成了以文化引領服務的良好運營模式，贏得了客戶的信賴、同行的尊重與社會的好評，為萬科地產的發展提供了強有力的品牌支撐。根據第三方機構的客戶滿意度調查顯示，客戶選擇萬科產品的前三個理由中，約有75%的被調查者主動填寫了萬科物業。2009年，為順應集團戰略調整和自身發展的需要，萬科物業事業部正式成立，成為萬科集團的一個獨立事業單元，這就意味著萬科物業亟待由依附地產的物業服務向經營轉型。而系列的難題也就隨之而來：萬科物業的管理團隊尤其是一線項目管理人員，多是由基層物業人提拔上來，傳統的物業服務意識已經根深蒂固，如何激發其自主經營意識、實現觀念上的突破？客戶滿意度一直是萬科物業成就自身品牌影響力的關鍵所在，如何在保客戶滿意度的基礎上，又能實現經營業績的創收？萬科物業的人員結構中，90%以上都是身處一線的安全員，而安全員流失率高已成為物業行業的共性特點，新戰略的實施勢必在一定程度上加重其工作壓力，如何才能建立這些一線人員對萬科物業的忠誠度？……

企業文化是戰略的戰略。在種種現實難題面前，基于對企業現實經營和未來命運的高度關注，萬科物業首席執行官朱保全毫不猶豫地選擇以企業文化為抓手，推動企業經營戰略的實施。于是，2011年7月，在中國物業管理行業誕生30周年、萬科物業成立20周年之際，萬科物業聘請深圳新優勢企業文化咨詢機構為全程顧問，啟動了以文化引領戰略的企業文化重塑工程——“萬物生計劃”，即通過企業文化重塑，明確界定企業的戰略追求、價值標準和行為準則，為組織注入新的活力，開啟全新的生命歷程。

深入調研，揭示企業文化現狀與特征

新優勢很快成立了以知名企業文化專家孫健耀博士為首席顧問、高級咨詢師夏中華為項目經理的五人項目組，通過問卷調查、一對一深度訪談、現場考察、資料收集、活動參與等多種形式，開始對萬科物業企業文化真實狀況進行了為期三周的深入調研。

為了準確揭示萬科物業的企業文化特征，項目組繼完成萬科物業本部的調研之后，又先后在北京、上海、深圳的二級公司及項目部進行了實地調查，調查對象遍及萬科物業不同管理層級、不同部門、不同專職崗位、不同司齡的員工，還包括各小區業主、合作伙伴以及行業協會，共獲取有效問卷六百多份、訪談記錄兩百多萬字、現場照片逾千幀，同時還搜集了國內外20多家同行企業的相關資料，為后期工作提供了可靠的依據。

通過分析，項目組對萬科物業的企業文化真實狀況進行了診斷，發現：在二十年的發展歷程中，萬科物業逐漸形成了以“關愛、“服務”、“品質”、“規則”等為主要導向的優秀文化基因，但同時重客戶滿意度輕經營的文化導向也得到很深的沉淀；企業文化體系不完整，愿景、價值觀等核心理念沒有得到有效確立；在重大轉型面前，物業管理團隊呈現出戰略思維與創新突破意識欠缺、強調客觀以及達成目標的信心、進取心不足等不良傾向；中高層管理團隊對物業的戰略定位、商業模式的選擇、物業與地產的關系、客戶滿意度與經營的關系等一系列關鍵性問題的認識存在分歧，直接表現為新業務進展不利、盈利能力弱等現象，對企業的可持續發展帶來了挑戰；基于外部環境對比，員工的歸屬感與職業自豪感明顯欠缺。由奎因模型可知，萬科物業整體呈現出規則導向和支持導向較強、目標導向和創新導向較弱的文化特征，需要向更高層次的創新導向轉化。

在對這些正、負面特征進行歸類總結的基礎上，項目組找到了萬科物業企業文化的關鍵影響因素，主要集中在四個方面：一是物業行業發展現狀與趨勢，二是社會環境與人才結構的變化，三是萬科集團的戰略部署與要求，四是萬科物業發展現狀與管理團隊的理想追求。

系統梳理，明確企業文化建設需求

企業文化具有傳承性。依據新優勢企業文化創造理論，在企業的不同發展階段，需要堅持去粗取精、去偽存真和兼收并蓄、博采眾長，積極學習借鑒優秀企業的文化財富，不斷完善和優化企業文化，有效縮短文化創造周期，才能促進企業更健康、更快速地發展。很明顯，在新的發展形勢下，萬科物業要想構建符合戰略需求的企業文化，也必須從以上四個關鍵影響因素著手，深刻把握企業文化的建設需求。為此，圍繞企業文化的關鍵影響因素，項目組從四個方面進行了深入研究。

從物業服務行業現狀與發展趨勢來看，社會公眾對物業行業的認識存在偏見，行業政策法規不完善，政府相關部門對物業管理干預過多（如限價、承擔治安功能、資質限制等）而扶持較少；而作為勞動密集型行業，物業管理人員整體素質偏低，核心人才短缺，安全員流失率高，招工難，普遍缺乏職業自豪感，但同時，由于房地產行業仍處在高速成長期，物業服務為人居幸福和社區發揮著越來越重要的作用；市場化程度加強，競合趨勢明顯，一方面競爭會更加激烈，企業將更加注重樹立品牌效應；另一方面，市場不斷細分，專業領域的合作愈加緊密；經營模式更趨多元化，為擺脫生存困境，越來越多的企業不再局限于原有的基礎業務，而不斷拓展新的業務范圍（如生活服務、資產管理等），探索新的盈利模式；服務的專業化、知識化、智能化趨勢日益加強；資源平臺越來越受重視，物業企業將會更注重發揮物業的平臺作用，加強對社區客戶資源的整合利用。

從社會環境與人才結構的變化來看，隨著CPI的持續攀升，企業員工的生活壓力不斷加大，直接影響他們的就業選擇；國家出臺的工資倍增計劃、最低收入保障政策，令企業所需承擔的管理成本不斷增長，員工的維權意識與自我保護意識也越來越強；中國獨有的80后、90后一代陸續走上工作崗位，成為職場主力；社會價值觀取向日趨多元化，對新生代員工的職業觀、生活觀帶來深遠影響，許多傳統觀念面臨挑戰；“用工荒”愈演愈烈，招工難成為普遍現象；社會競爭日趨激烈 ，職業化要求越來越高，對企業的人才培養提出了更高的要求。

從萬科集團的戰略部署來看，萬科集團的最新戰略有三大核心，一是縱深發展，即一方面向二、三、四線城市縱深拓展，另一方面要“跟著中國人走出去”，走國際化路線；二是與城市同步發展，即向商業地產進軍，把握城市發展戰略下的地產機會；三是管理變革，即“一線當家”，進行總部轉型，縮小總部規模，向戰略管控轉型。而新形勢下集團對萬科物業的戰略性要求體現在三個方面：第一是事業部獨立發展，如萬科總裁郁亮所說，“物業是一門生意，必須在確保服務品質的前提下提升經營業績”；第二是適應地產發展需要，隨著萬科地產的擴張，萬科物業將面臨管理面積及規模的快速增長；第三是提高管理水平，在關注員工生活（如食堂宿舍的改進、薪酬水平的提升及城市生活需求的滿足）、降低一線員工流失率的同時，推行標準化管理。

從萬科物業的發展現狀與管理團隊的理想追求來看，盡管萬科物業的品牌影響力毋庸置疑，但依然存在著戰略定位與商業模式不清晰、經營人才缺乏、新業務探索進展不順、團隊戰略思維和系統創新能力不足、基層員工職業自豪感不強、流失率高等諸多問題。而以首席執行官朱保全為首的管理團隊，則表現出了萬科人慣有的強烈使命意識與崇高的理想追求，矢志于“改變物業行業現狀”，通過開創可持續的發展模式引領整個物業行業的發展，努力“讓一線員工實現城市夢想，讓萬科物業成為員工的幸福家園”。

通過對以上四大關鍵影響因素的系統梳理，項目組明確了在萬科物業企業文化重構過程中需要發揚和重塑的元素。需要發揚的元素包括對人性的尊重和關懷、客戶至上的服務意識與精益求精的品質意識、規范透明的管理氛圍、重視人才培養、管理者勤政愛兵、率先垂范、勇于擔責的優良作風、善待合作者等；需要重塑的元素則有：遠大的使命感與責任感，經營效益與服務品質并重的績效文化，不斷求變、戰略思考、系統突破的創新文化，強化科技化、專業化趨向，增強開放包容性，“吃苦奉獻”的創業文化，員工的職業自豪感、歸屬感、幸福感，等等。

理念重構，確立行動綱領，引領戰略轉型

基于對企業文化需求的系統梳理，項目組對萬科物業的企業文化進行了全新定位——“幸福文化”。這里的“幸福”，既彰顯了萬科集團一以貫之的人文精神，也體現了萬科物業矢志于構建幸福企業、引領行業實現可持續發展的理想追求。幸福，成為貫穿萬科物業理念體系的一條主線。

以“幸福”為基點，萬科物業首先確立了“生活因幸福而改變”的企業使命。“生活因幸福而改變”包涵四重內涵：一是順應生活方式的時代變遷，把握客戶需求，構建立體多元的幸福社區，不斷創造驚喜，讓社區生活更加安全、便捷；二是重視不同員工的生活追求，提供有尊嚴的工作、合理的利益回報和公平的學習、成長機會，讓員工在工作中感知幸福；三是致力于住宅物業服務的創新變革，善于運用先進技術，廣泛整合優質資源，構建公平、共贏的商業平臺，讓企業成為持續增長的行業典范；四是用心營造綠色、友好的社區環境，在房產保值增值的基礎上，重構當代中國社會的新型鄰里關系，讓人與人之間、人與自然之間的和諧共生成為現實。“生活因幸福而改變”的使命表達，是對萬科集團使命“讓建筑贊美生命”的一種內涵延伸，在體現萬科物業對于相關利益體（客戶、員工、合作伙伴、社會）責任擔當的同時，也反映出萬科物業與時俱進、探索新型經營模式、構建新型鄰里關系的宏大格局與創新突破意識。

在萬科物業人看來，“幸福”并非空洞的概念符號，而是有著實實在在的衡量標準。以使命為牽引，萬科物業構建了以“安心、參與、信任、共生”為核心的幸福觀體系，并以此作為企業的核心價值觀。該體系以馬斯洛的層次需求論為理論基礎，從安心、參與、信任、共生四個維度，表明了萬科物業對于客戶、員工、伙伴、社會四大相關利益者的鮮明態度與行動舉措。（具體如下圖所示）

從價值觀維度來看，每一項價值觀落實到相關利益者身上均有明確的衡量標準。以“安心”為例，安心是幸福的基礎，是評價幸福的基本指數。對客戶來說，“安心”意味著能夠在萬科的社區里安全居住，心境平和，個人隱私受到保護，并能享受作為業主（或業主家人、租戶）的各項基本權益；對員工來說，“安心”意味著身心健康、工作穩定、收入有保障、個體價值能夠得到尊重和回報，在團隊中能夠與同事融洽相處；對合作伙伴（如綠化、保潔等外包服務方）來說，“安心”意味著合作機會均等，任何合作方都將在公平透明、一視同仁的競爭機制中，憑自身實力說話；而對社會來說，“安心”意味著萬科物業將不斷履行社會責任，以垃圾分類持續推動綠色家園建設、建立友好環境，讓政府放心，讓公眾滿意。

從相關利益者維度來看，對每一類相關利益者均會從四個方面進行衡量。以客戶為例，“安心”是讓客戶感受幸福的基礎；“參與”則意味著通過服務方式的創新，讓客戶生活更加便捷，自覺自愿參與到社區活動與社區平臺建設中來，在參與中體驗幸福；“信任”意味著通過物業服務的創新，不斷提升客戶滿意度，贏得客戶對我們的信任，同時，通過構建良好的鄰里關系，實現鄰里之間的相互信任，而這種“信任”則能讓客戶更多地享受幸福；“共生”意味著業主和物業、業主之間均能和睦相處、友好相待，共同推動社區建設，這其實正是幸福的一種境界和真實體現。由此可見，在“客戶”這一維度上，關于幸福的四大衡量指數——安心、參與、信任、共生，其實是層層遞進、不斷上升的，與馬斯洛“層次需求論”中從物質到精神的層次區分，有異曲同工之妙。

為了讓價值觀真正轉化成為員工的行為指南，萬科物業又制定了《員工職業幸福律條》，從經理人員和普通員工兩個層面對員工的行為進行了規范，具體如下： 

使命、價值觀與員工職業幸福律條，共同構成萬科物業的幸福文化理念體系，成為指引萬科物業進行日常經營管理、實現戰略轉型的行動綱領，它是全體萬科物業人的智慧結晶。在這里面，我們看到了萬科物業人對于理想與未來的理性思考，感受到了萬科物業人對于開創一種新型經營模式、構建“幸福企業”的信心與勇氣。

也正是在幸福文化的引領下，萬科物業提出了打造“幸福社區”的戰略構想。“幸福社區”包涵對外、對內兩個層面：對外，即依托萬科物業的品牌優勢，在客戶滿意的基礎上，廣泛整合各種優質資源，創建線上、線下立體交互的社區商業平臺，不斷激發、引領并持續滿足客戶日趨多元化的需求，最終實現良好的經營業績；對內，即通過對員工提供無微不至的人文關懷，如各種生活關懷、職業成長規劃與通路搭建等，讓員工在企業中得到成長、發展，最終實現自己的幸福人生。

落地推進，全方位打造“幸福社區”

行動綱領一旦確立，就應當積極地落實到企業的實際運營與員工的日常行為之中，實現理念的落地。萬科物業深諳此中關竅，在首席執行官朱保全的帶領下，萬科物業實施了一系列的落地推進舉措。

為了讓員工對新的理念與戰略構想產生深刻認知、深度理解與廣泛認同，萬科物業組成了由企業高管領頭的戰略與企業文化宣講團，朱保全親自帶領各位高管深入各一線公司、項目部，對員工進行面對面的講授、解析與現場答疑，各項目經理也會定期對員工進行新理念（尤其是員工“四銘記”）的宣講。宣傳新理念的各種海報也在公司本部和各項目部辦公區、員工宿舍長期張貼，讓員工觸目所及，均能受到幸福文化的熏陶與洗禮。與此同時，公司還持續舉辦新理念故事印證活動，即大量征集能夠印證新理念的各種員工故事，編成內刊、電子海報、手機信息等形式，讓這些故事在員工中廣泛傳播，讓新理念在潛移默化中對員工的觀念與行為產生影響，從而自覺成為新理念的踐行者。

為了讓“幸福社區”的戰略構想真正付諸實施，萬科物業也從兩個層面進行了嘗試。

一是拓寬讓客戶生活更加安心、便捷的服務模式。2012年初，萬科物業以武漢城市花園萬匯驛站的成功經驗為基礎，在全國各地的服務中心開設了“幸福驛站”，以快件收發為主業，同時結合各社區的特點開展差異化服務，如柴米油鹽等日用品服務、旅游服務等等，方便了業主的生活，受到了客戶的高度好評。而上海四季花城，則在2011年就開辦了針對廣大業主開放的“四季食堂”，方便客戶就餐；2012年，四季花城服務中心在新理念的指引下，不斷深入研究小區業主的生活需求，通過調研，發現小區內雙職工家庭家長下班與其幼兒放學之間存在時間差，接幼兒放學以及看管成了他們的“燃眉之急”，于是，“第五學堂”應運而生，這意味著上海公司社區配套服務又衍生到一個新的領域——以社區幼兒為主的托班服務，很大程度上為業主真正解決了幼兒放學后的“接放學及看管”的難題。這些新型服務模式，為客戶帶來了更多的實惠和便利，讓業主們在萬科小區安心生活的同時，也更建立了大家對萬科物業的無比信賴。

二是積極構建良好的企業管理氛圍，讓員工在萬科物業幸福成長。在各項目部，會定期舉行“勤政愛兵”活動，各項目經理會到崗哨現場，為安全員站崗值班；還會舉行由職能部門牽頭、一線人員參加的“知心哥哥/姐姐座談會”，職能部門的管理人員會對一線人員進行關懷慰問和情緒疏導，會幫助一線員工建立起對職業、對企業的信心與自豪感；公司還持續推行“雙百計劃”，從專業技能和管理素養兩個方向，讓員工得到更好的培養與成長；為了激發員工的創新意識與參與意識，公司還發起了針對全員的“海豚行動”，員工可以把自己的意見、建議甚至是小創意、小發明反饋給公司領導，一經采用，還可獲得相應獎勵；響應集團的號召，萬科物業還發起了以“向著陽光奔跑”的中長跑活動，讓員工得到在緊張的工作中得到健康鍛煉；此外，為了將員工關懷真正落到實處，2012年下半年，萬科物業還舉行了“為員工辦一件實事”的主題活動，從工作、生活的細節上給予員工實實在在的關懷。通過這些活動，萬科物業的員工滿意度實現了大幅提升，而一線安全員的流失率也得到了明顯控制。

“理念的確立與堅守是企業成功的第一要務”，這是新優勢企業文化創造理論的核心主張。萬科物業幸福文化體系的確立以及“幸福社區”戰略構想的推進，無疑就是這一理論的生動注解。對于萬科物業來說，2012年的落地推進還只是小試牛刀，但所取得的良好效果卻依然令人振奮。我們有理由相信，在未來的征程上，萬科物業的幸福文化將會煥發出愈加灼目的光芒，引領著企業經營戰略持續穩健地向前邁進，這也必將給更多企業的文化建設帶來智慧的啟迪和現實的借鑒意義。

                                                   （本文刊發于《經營管理者》2013年第4期）