《項目管理技術》雜志的同仁：

你們好！感謝貴刊給我們這些一線的項目管理者們提供了一個這樣的機會。

幾個月前，通過獵頭，我來到現在的這家民營制造公司擔任項目管理辦公室主任。之前，我在一個知名的外企做了多年的項目管理工作。公司之所以選擇我，正是希望我能夠利用原來的經驗，為項目經理提供幫助，指導公司內多個項目的運行，并逐步建立起規范的項目管理體系。才來時，我滿懷信心，覺得憑自己的知識和經驗，不用多久就會使公司的項目管理狀況有很大的提升。

然而，事情卻跟我預料的差很遠，我幾乎想去辭職了！在這家公司里，責任模糊不清，很多重要事項甚至靠口頭傳達，出了問題又無法追溯，即使覺得很簡單的小事，做得也都很不順暢。而且，公司的幾個主要的項目經理在年齡、資歷和專業技能方面都在我之上，根本不把我這個“空降”的項目管理辦公室主任當回事，他們也沒有向我匯報的習慣，還是像原來那樣該找誰找誰。可一旦項目遇到問題，責任卻又都落到了我這里。

我去找公司老板談過好幾次，他倒是很支持我，除了會幫我解決當前遇到的具體問題外，還會告訴我：“放開手腳干，碰到問題就來找我。”而且，在會上他也這樣說過多次。

盡管這樣，我還是覺得事情并沒有多大改觀，而且我也不能總去找老板。我嘗試過對項目經理強硬，要求他們必須按照項目管理辦公室的規定來工作，可發現情況往往會因此變得更糟——他們甚至會拖著項目不做，然后把問題歸結到那些新的規定上。我有時也想，公司的狀況是很多年形成的，不是我一個新來的小小的項目管理辦公室主任就能改變的，想放棄。可是，心里卻又不甘。

我想通過這個欄目，向各位同仁、前輩及專家請教，面對這種情況，我該怎么做？這個公司的項目管理環境怎么才能得到改善呢？

專家解答：

你好，朋友。你目前的困惑也是大多數“職場空降兵”面臨的困惑。這個案例再一次強調了：項目管理人員要兩手抓，不僅僅抓“硬技能”——項目管理、行業領域專業知識、技術和工具的應用能力，更重要的是要抓“軟技能”——識別環境及領導力與人際關系的處理能力。兩者要軟硬兼施，特定環境下，項目經理在建立信任、解決沖突、有效溝通、成功激勵，形成團隊凝聚力和戰斗力時軟技能尤為重要。

本案例，我們可以把PMO建設及運營工作中的“形成到規范期”當作一個“組織內部變革項目”進行管理，在企業內部正式立項，發布項目章程批準項目目的及計劃、公開任命授權項目經理，提高項目透明度，擴大項目影響力，彰顯項目重要性。“空降兵”就是項目經理，項目的目的是要通過被批準的商業論證，提升組織項目決策支持能力，項目實施交付能力，項目經理人員能力，達到組織預期的業務戰略收益。本項目的工作要點是：

首先，項目經理需要制定商業論證，了解項目背景和找出變革的理由，評估組織未來運營的多種可選PMO方案（什么層次的？哪種性質的？比如說項目群層次的，決策支持性質的）的收益、負收益、投入程度、主要風險因素等，選擇最適合幫助組織業務戰略實現的PMO方案，并制定相應的項目進度與成本計劃。

其次，項目經理需要充分測量變革前項目群的交付能力及收益水平，通過和項目發起人——老板的充分溝通，確定選定的PMO方案預期達到的項目群交付能力及收益水平績效指標，并制定收益實現及評審計劃。

再次，項目經理通過現狀和指標分析，確定項目實施范圍和質量驗收標準，根據現有資源和支持程度，合理安排實施進度順序和預算資金，逐步完善變革后的項目管理制度和流程，建立項目管理文化，使之與組織的其他文化行為相匹配，最終達到PMO成熟穩定運營的能力。

最后，項目經理要把握住影響本項目成功的主要因素，包括環境、人和過程方法因素。環境因素包括組織愿景、文化與行為、相關制度等，人的因素包括基本素質、價值觀及行為、認知能力等，過程方法因素包括實施策略、過程方法、激勵機制等。以上各因素，項目經理需要審時度勢，依環境制定應對策略和方案，比如說，項目經理要充分考慮不同環境下的組織成熟度水平及成員的認知能力，從全局的角度找出最影響項目管理制度和流程績效的制約因素，制定滾動式變革計劃，持續逐個解決，而不是同一時刻集中解決，除非企業有充足的資源支持和資金保障。同時為了減少組織變革綜合癥（不良反應以及抵觸情緒）等消極風險影響的程度，你可以先進行充分的調研與訪談，了解基本情況，找好試點項目，最好進入項目進行制度流程建設，待試運行一段時間，加以總結與改進，獲得公司普遍認可后，再行培訓宣貫、擴大試點的應對策略與措施。

本案例中，為了改善目前現狀，建立良好的項目管理環境，你需要放緩變革的節奏，重新審視一下商業論證是否有效，重點是選定的PMO方案是否適用，如果不適用，及時調整方案，獲得重新批準。如果方案適用，則盡快調整干系人管理策略和變革的方式方法，讓大家共同參與到變革中來。

對你而言，項目的重要干系人有：老板、資深項目經理們。老板在公司權力、利益和影響力都是最大的，又是變革的推動者，對他的策略就是要獲得他的充分授權，必要的資源支持，向他定期匯報工作思想與成果，堅定他的信念，取得他的長期信任和支持，必要時邀請他主持項目會議，參加里程碑評審、核準簽發階段性成果，比如說項目管理制度和流程。對那些資深項目經理來說，要理解與尊重他們，多聽聽他們的聲音，幫助他們解決一些實際的問題，邀請他們共同參與規劃會議，共同參與制定項目激勵考核制度。同時你要多開展團隊建設活動，逐步融入項目經理的圈子。比較有益的團隊建設活動包括：

1、定期進行項目組例會，針對項目進展、問題、風險、經驗教訓溝通分享，形成良好的項目管理經驗分享氛圍；

2、聯合人力資源部門共同發起學習型組織建設并制定激勵措施，鼓勵項目經理參加國際權威資格認證，注重培養內部項目管理講師，定期組織全員培訓，形成組織良好的項目管理學習氛圍；

3、聯合人力資源部門設立企業績效看板墻，發動項目經理將每個項目的進度計劃、工作責任矩陣、績效報告上墻管理，增加項目績效執行的透明度和項目人員的參與度；

4、邀請資深項目經理共同參與項目管理信息系統的供應商選擇活動，共同提高項目管理系統的自動化程度；

5、設定卓越項目管理獎項，讓資深項目經理參與標準設定并擔當評委，并形成組織項目的標桿效應。

有時候，開會后的會餐、單獨請客吃飯也是很好的團隊建設活動。本案中就是要增加干系人相互之間的理解和信任程度。只有相互理解與產生信任了，制度和流程才能很好的貫徹和落實下去。

感謝你提出的問題，如有其它問題，歡迎再次投稿。