一個企業能夠成為市場的領導者，并能維持其優勢，絕非容易和僥幸。從表面看來，一個企業的成功，旁觀者往往會歸功于優質的管理、優良的產品或公司的素質。企業一旦失敗，人們往往會歸咎于管理層、產品或經營環境。如果事實真的如此，那未免太過簡單了。正如《藍海大潰敗》中探討的是韓國首屈一指的龍頭企業LG.作為曾經“風光無限”的跨國大企業，難道其不盡如人意的表現就是因為管理不善、產品質量下降那么簡單嗎？盡管LG管理層積極推行藍海戰略，仍然于事無補。藍海的失敗再次引出一個根本的問題，那就是一個企業的成功與否究竟是基于什么因素？成功的關鍵是什么？

  要了解藍海就先要明白為什么會有藍海。郎咸平教授在《藍海大潰敗》中討論過，大部分的企業都困在紅海里面，紅海內的企業是在已經存在的市場內競爭，爭奪現有需求，遵循價值與成本互換定律，根據差異化或低成本的戰略選擇，把企業行為整合為一個體系。但在現實中，紅海內的企業只有從激烈的競爭中才能獲取利潤，但市場份額往往有限，隨著市場漸趨飽和與利潤下降，最后只有強者才能夠生存。

  從《藍海大潰敗》中韓國三星、LG、手機行業、電腦行業及白色家電行業中的成功或失敗的典型案例，我們可以清楚地看到一個企業的成功與否很大程度要看企業能否提供一些市場需求的產品和服務。行業本質基本上是源于市場的需求和感覺而奠定的，所以要符合行業本質，就必須要滿足市場需要。這也是企業成功與否的關鍵。

  至于藍海戰略，從一個理論的角度來看，它是一個革新的理念。理論上，如果一個企業真的能夠開發一個全新的市場空間，而同時能夠達到價值創新，根據藍海的定義，競爭會變成毫無關系。因為這個市場空間是從來沒有人開發過的，所以競爭根本不存在。現實中，要達到藍海并非容易，要維持藍海的優勢就更加困難，因為同業的競爭對手很快便會追上，令企業贏利再次下降。因此，藍海的優勢需要倚靠行業本質才能得以維持。

  對于很多企業來說，藍海代表了一條殺出重圍的道路。總括來說，很多企業都希望能夠突圍而出，在現有的市場開拓一些新的空間，令企業的業績再次上升，從而得到更多的市場占有率。理論上，藍海戰略就提供了這樣的解決方法。藍海戰略力主拓展非競爭性的市場空間，創造并攫取新需求，打破價值與成本互換定律，同時追求差異化和低成本，把企業行為整合為一。企業能否開辟藍海，在于它能否達成“價值創新”。這就要看企業能否根據行業本質創造消費者需求的新服務與產品，并確保這些需求能有效的轉換成購買，同時選擇對顧客有價值的要素施以差異化，將產品或服務定價在客戶所能負擔的范圍之內。

  無論身在紅海還是藍海，一個企業成功與否與紅海戰略或藍海戰略不甚相關。一個成功的企業首先必須能夠提供滿足市場需要和感覺的產品或服務。只有抓住了奠定行業本質的主要因素，那真正的“藍海”才有可能產生。《藍海大潰敗》中，LG的案例已經清楚地說明其藍海失敗的原因。所以說，企業的成功并非要簡單地執行藍海戰略，最重要的是企業一定要符合其所提供產品和服務的行業本質，并在這個基礎上精確定位和執行“藍海戰略”。