1996年，我有機會接觸到星巴克。星巴克其實只做專業精品咖啡，但因為有獨特的經營模式，星巴克得以從區域化到全球化，慢慢長大。 走向全球也有可以套用的“公式”。要有堅強的總部，才能去做新事業的開發或者舊事業的升級。 第一堂課：紀律 1996年，統一和星巴克談合作，一年后才簽約。星巴克知道統一有實力，就采取了合資的方式。但是像在菲律賓這樣比較動蕩的環境里，就放手讓當地人去經營。 臺灣星巴克到現在已經運營了近９年，星巴克全球總部還是每隔兩個月就派人來視察。星巴克全球的店面分布那么分散，總部在美國，怎么管？就是靠這套監督系統，靠信任專家。 星巴克很關心自己的品牌，總部里有幾百個律師在看著這個品牌，一有仿冒，該告就告，絕不客氣。 臺灣星巴克開店的第一年，所有東西都是進口的，沒有討價還價的余地。因為星巴克希望每家店面都是對總部的直接復制。如果一開始就偷工減料，會讓品牌大打折扣。 這就是一種遠見。星巴克看準未來可以成功，就毫不吝嗇地投資未來。 今年10月，星巴克在上海開了年會，讓全球的高層主管都知道明年星巴克要做什么，讓大家在一起分享成功的心得。開全球年會很費錢，卻是傳播經驗最有效的途徑。 第二堂課：開放 星巴克在走向全球的過程中，不是只以美國為重，也懂得利用地方性市場的智慧。如果地方性市場研發出了創新的產品或服務，星巴克會迅速將這些創新移回美國總部，花更多的錢去升級，然后，盡力去了解其他市場有沒有相關需求，如果有，就把這些創新向全球市場推廣。 美國人在這方面很較真。對他們來說，不是把別人的東西原樣拿來就ＯＫ了，而是在拿來之后進行再升級。 第三堂課：人才星巴克最高明的地方，大概就是敞開心胸吸納人才。星巴克相信，如果事業經營得有特色，人才就不是找來的，而是吸引來的！ 星巴克希望這些人才從來沒有在咖啡產業工作過，這樣就不會讓過去的經驗來影響現在的事業。 星巴克也很重視“接班計劃”，會依照不同時段的發展策略，尋找不同風格的領導人。 星巴克總裁兼首席執行官吉姆·唐納，曾在沃爾瑪工作，后來自己出去創業，在紐約開超市，后來加盟星巴克。吉姆個頭不高，很親切。３年前我去西雅圖開會，見過吉姆，他說他每天會打３０個電話，跟星巴克的店員聊天。 那時候，星巴克在美國有六七千家店。吉姆每天拿起電話，隨便打給某一家店面說：“嗨，我是吉姆，今天有一些關于星巴克的好消息要跟你分享。”一天打３０個電話，一年就是１萬多個電話。 星巴克的領導者們一直都很擔心，星巴克為了長大而變成不誠實、邪惡的公司。他們希望星巴克在壯大的過程中，仍然可以保持小公司的謙卑以及對員工的尊重。