1.充分發揮人才在經濟發展中的基礎性、戰略性、決定性作用;在用人方面堅持德才兼備的原則,把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準,不唯學歷, 不唯職稱, 不唯資力, 不唯身份,凡勤于學習,勇于實踐就能成為人才;

    2.重點培養人的學習能力,實踐能力,著力提高人的創新能力;

    3.把實踐作為衡量人才的根本標準,作為發現和識別人才的根本途徑;

    4.我國需要四類人才:善于治黨,治國,治軍的領導人才,高水平的專業人才,熟悉國內外市場、具有現代管理知識和技能的企業家,能熟練掌握先進技術、工藝和技能的高技能人才;

通過以上分析,引申出學習力的概念,作為企業人,應樹立終身學習的觀念;

    1.學習力:員工是否渴望學習,是否掌握正確方法.并及時轉化為生產力的能力

    2 .學習:對任何一種新事物的了解和掌握的過程

    3.教育:屬于學習范疇,提高人們的基本素質;特點:時間長,大公司做教育。

    4.培訓:提高業績所做的學習過程;特點:由企業所做.提高人的技能. 培訓的效果最快也要3—6個月才能顯現. 企業要加強培訓無外乎有以下三種原因:

    A .當員工被招聘,提升,需要人員調整時.

    B .為保證企業發展,而對人力資源的要求.

    C .提升員工和企業的學習能力.

當今世界進入知識經濟時代, 據測算,現在人類知識的總量每4年左右增加一倍,知識更新周期越來越短,企業的競爭優勢將依靠所擁有的知識技術信息;企業力求發展,組織應精簡,扁平化,個性化,終身學習,不斷自我再造,創建學習型企業,因此學習型企業不在是企業員工某一時段的而是貫穿企業和員工一生的終身任務。

1965年,聯合國教科文組織負責成教工作協調人保爾.格蘭特在聯合國第三次教育推進會報告中提出:人的教育不僅僅只限于某一時期,應貫穿人的一生即必須終身教育;統計顯示,企業給員工的福利中個人成長取向福利(教育, 進修, 講座等)已越來越受歡迎,現在企業留人更多的是依靠對人才開發的投入,因此完善企業培訓體系,強化員工終身學習的能力成為大勢所趨。

現就企業培訓的現狀對培訓體系的建立做初步的探討:  

    一.企業培訓的現狀分析

    1、企業培訓經費的提取:為企業工資總額1.5---2.5%;僅以大連為例達到這個數字的企業只有4%（被調查的企業8000家），東北及內地的很多城市的企業現狀均與此雷同。

    2、 存在的問題

    A .管理體制不協調;      B.經費不足或錯位

    C .技術人員的晉升與評聘政策不靈活

    D .激勵政策或措施不健全;E.無計劃性         

    F.工作學習矛盾沖突;     G.對培訓認識不足或錯位

    H.內容形式單調落后;     I.缺乏專業師資,教材開發不足.

    3、誤區:

    A.新員工培訓  (80%企業是沒有培訓的)

    B. 流行什么培訓什么; C.高層人員不需要培訓;

    D. 重知識技能忽視態度;

    4、建議：

    A. 辦學市場化  (責任)

    B. 專業化的師資隊伍  (專業)

    C. 管理與服務市場化(成功)

     二、企業培訓體系的建立

    (一)從企業發展的角度:

    首先,分析培訓文化淡薄期的體系建設;

   １、培訓部列入人力資源部內

   ２、培訓管理者扮演的是培訓實施者的角色

   ３、培訓部設經理,講師,外協顧問等等

   ４、特點—a.各部門經理對培訓的認可不夠,不能獨立實施培訓計劃;b.培訓文化的建立和推進不暢;c便于統一管理和集中資源。d.剛成立或小型企業適用這個時期的體系建設。

   其次,培訓文化發展期的體系建設

   1、培訓部獨立于人力資源部                   

   2、培訓管理者擔負企業戰略促進者的角色

   3、培訓管理者擔負培訓的組織,實施與管理

   4、培訓部除設經理等職務外,還增設課程開發的相關職務

   5、特點:a.便于爭取決策層的贊同和支持;b.確保培訓工作高質量的實施;c.培養各部門經理的培訓實施能力和意識;d.推動企業培訓文化的發展。e.成立1-3年或中小企業適用這個時期的體系建設。

   最后,培訓文化成熟期的體系建設

   1、 培訓部凌駕于其他部門之上

   2、 培訓管理者扮演是戰略促進者的角色

   3、 設信息管理職位,解決決策層與部門及部門之間的信息溝通交流

   4、 特點:a.培訓工作是各部門經理的主要職責;b.培訓管理者行使的是培訓支援;c. 培訓管理者將行使更深層次的組織和管理;d.成立３—５年及中型以上企業適用這個時期的體系建設。

    (二),從企業管理的角度:

    首先,硬件建設包括培訓場地，設備的選擇，組織機構及企業培訓文化的完善等等；這里，重點談談企業培訓文化的完善，主要有三個方面a.決策層對培訓工作的支持度包括資金,人員物資的配備和后續的支持及培訓周期和培訓方向的確定;b.管理層和執行層的支持并適當的聘請各層級負責人在培訓中扮演不同角色;c完善詳細的培訓規劃和計劃包括長期規劃,整體計劃,具體實施計劃及評估與考核計劃等等。

    其次,軟件建設包括認課教師和管理人員的選拔與任用，具體計劃的分解，組織管理，考核與評估的實施及職能別和階層別訓練計劃等等

    最后，以海爾和聯想為例加以分析，先看海爾用培訓加速企業創新，價值觀念的培訓是培訓工作的核心，再提高培訓是輔助手段，而且建立了相對完善的軟硬環境；在硬件建設上，成立海爾大學，企業培訓文化上升到更高的層次，而且更加完善；為調動各級人員參與培訓的積極性，將培訓工作與培訓緊密結合起來，真正促使各單位負責人關心培訓，重視培訓。在軟件建設方面建立了人人是人才，賽馬不相馬,設計了三種職業生涯規劃：對管理人員，對專業人員，對工人的，每種都有人性化的培訓和升遷方向；具體采取海豚式升遷，屆滿輪流和實戰方式等使各職能別和階層別具備相應完善的訓練計劃和升等升遷制度。

    再看聯想：聯想認為企業有血型，符合這個血型的人可以成為員工否則與聯想無緣;聯想需要三種血型的人---能獨立做一攤事情的人；能夠帶領一幫人做事情的人；能審時度勢，一眼看到底的領軍人物；企業培訓架構有兩種—直線型，培訓部統管企業所有的培訓，另一種是事業本部制而聯想正是采取這種方式，集團總部有培訓部，各分公司也有，這樣的架構更能帖近員工，培訓滲透到各個業務部門，企業培訓文化已經相當的成熟和完善；聯想認為：培訓是一種演練。不斷去演練那些有新鮮感的歷史，目的只有一個，讓受訓者真正從這些簡單和直白的有些土的道理中，煥發出一種精神和行動，這樣的人，就具備了聯想血型；這些已經拋開了傳統的培訓觀念，進入培訓的最高領域即對員工進行心態和理念的引導；這也正是其不斷成功和成熟的要素之一。

    彼德杜拉克說:現代管理者必須盡快轉變自己的角色由對員工的管理轉變為領導。管理是一種底層線上的焦點即我怎樣才能最好的完成某些事情?領導則在于處理上層線的問題即要完成什么事情?他說:管理是把事情做對,領導則是做正確的事情.管理是高效率的攀登成功的梯子,領導則決定把梯子是否靠在正確的墻壁上；而培訓及培訓體系建立是幫助領導作出正確決定的重要工具。