中國式企業的績效管理與薪酬體系設計

課程背景

現代企業管理，更注重“以人為本”的人性化管理模式。企業管理的關注點也產生變化，從關注進銷存、生產精細等等低層次的管理技術，轉變成高層次的運用人才管理其他資源以創造企業效益。把人力資源的管理定位，從原來的敷衍了事、追求潮流的虛假重視，改變成以戰略高度構建高效實用的人力資源管理系統，建立科學考核激勵制度和先進的企業薪酬體系。以期最大限度地激發人才潛能，來創建優秀團隊，不斷推動組織變革與創新，實現組織的持續發展。

中國和西方的基礎哲學差異，造成很多西方流行甚廣的管理模式在中國舉步維艱。講師以豐富的企業管理經驗、參考協助大量企業調整改革經驗作為課程案例，實際幫助企業解決運用西方管理知識、由中國人管理中國人造成的問題。使企業真正能利用西方管理理念有效的管理國內人員，創造可持續發展的環境，激發所有人員的積極心態與高效率的行為。

 課程目標：

1. 了解薪酬設計背景，更新觀念，理清設計思路，明確設計目標，

2. 認識績效管理的重要性、并正確理解績效管理，

3. 學習高效率的績效管理方法，全面了解績效管理的運作程序和設計方法，

4. 重點學習KPI、并介紹平衡計分卡，學會如何讓績效管理協助企業戰略的實現

5. 了解績效管理推進中的問題、并避免運作中的誤區。

 課程大綱：

第一部分：績效管理

一. 推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題

1. 企業建立績效體系所面臨的方法問題；

A. 以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？

B. 短期考核還是長期考核？

C. 短期利益還是長期利益？

D. 關鍵業績還是非關鍵業績？

E. 績效管理如何與戰略接口？

F. KPI成績與獎金掛鉤的問題？

2. 經理人與員工的認識對推行績效管理的影響；

A. 傳統文化對績效管理的影響

B. 為什么沒有人愿意做第一名？

C. 為什么推行績效管理這么困難？

3. 管理基礎對推行KPI的影響

二. 績效管理對企業戰略的影響

1. 企業

A. 本質

B. 符合本質的途徑

C. 與時俱進、超前創新

2. 企業戰略的來源

3. 用績效管理來實現戰略

4. 案例：Dell中國的發展過程

5. 討論：KPI和戰略的關系

三. 戰略地圖

1. 用平衡計分卡解析戰略地圖

2. 平衡計分卡的四個部分

A. 財務

B. 客戶

C. 流程

D. 學習與成長

3. 為什么平衡計分卡分成這四個積分卡

4. 戰略地圖的分析方法

5. 制定戰略地圖

6. 將戰略地圖制成KPI

四. 績效管理

1. 績效考核發展過程

A. 平均主義

B. 模糊考核

C. 衡量標準

D. 目標管理

E. 績效管理

2. 績效管理的四個環節

3. 案例：三只小老鼠

4. 案例：某企業業務員績效管理辦法

5. Kpi的來源

A. 企業來源

B. 崗位說明書

C. 企業急需解決的問題

6. 直線主管應有的觀念

7. KPI分解

A. 定量指標

B. 定性指標

C. 設定目標的SMART原則

D. 案例：業務員KPI指標

E. 案例：行政部門的KPI

F. 指標分解的原則

G. 要不要逐級增加指標量？

H. 個人指標的來源

I. 部門分解的指標

II. 項目任務

III. 特殊個別問題

IV. 崗位職責

V. 其他要求

I. 核定指標比重的原則

J. 案例：安排測試任務

K. 案例：幾種崗位指標設訂范例

L. 練習：設定指標

8. 指標詞典的編制

A. 為什么需要定義KPI

B. 財務指標定義時，需要注意的問題；

C. 非財務指標，定義時需要注意的問題；

D. 誰來提供數據——自己提供，別人提供，利益相關者提供？

E. 幾個有問題的KPI的定義的分析；

F. 案例參考：可用的指標

9. 快速提升績效

A. 阻礙績效的原因

I. 目標不清晰

II. 員工不會做

III. 任務交代不清楚

IV. 考核指標不明確

V. KPI和實際工作產生偏差

VI. 激勵措施不夠

B. 改變措施

I. 提升主管能力

II. 重視跟進

III. 明確目標與任務

IV. 學會輔導與教練能力

V. 提升溝通技巧

VI. 設置有效考核比重

VII. 確實了解個人需求，將外驅力轉化為內驅力

10. 輔導

A. 貫穿績效管理的最重要行為

B. 輔導的目的

C. 什么是輔導

D. 輔導

I. 行為假設

II. 行為表現的結構

III. 判斷下屬的準備度

IV. 教練行為的情境領導

V. 輔導的六個步驟

11. 反饋

A. 績效反饋常出現的問題

B. 案例：三位業務員

C. 績效考核必須具備的心態

D. 強制分布

E. 案例：面談案例

12. 績效面談

五. 績效面談的意義

1. 平常都在溝通，績效面談不就多余嗎？

2. 績效面談目的是什么？

六. 績效管理循環

七. 績效考核容易出現的問題

1. 制定的指標及評價標準不夠量化，考評時難以操作

2. 在評價時不能按照既定的評價標準做出評價

3. 考核評分的區分度不夠，造成“大鍋飯”現象

4. 績效反饋落實不到位 

5. 績效考核表格填寫不完整

八. 績效面談的障礙

1. 主管逃避績效面談的心理分析

A. 害怕沖突

B. 無藥可救

2. 員工逃避績效面談的心理分析

九. 績效管理可能出現的問題

1. 戰略與實際脫節缺失

A. 案例：中國XX重工集團戰略脫節

2. 貿然引進新指標

A. 案例：麥當勞的困境

B. 案例：XX建的豆腐渣工程

3. KPI設置不當，目標體系無效

A. 案例：長春XX的目標管理引發部門矛盾

B. 案例：XX銀行某省分行

4. 直線經理觀念錯誤

A. 案例：王靖的表現

B. 案例：某石化的混亂現象

5. 管理能力不一造成的矛盾

A. 案例：X石化煉油廠績效考核的問題

6. KPI觀念錯誤

A. 案例：XX煉鋼一廠全額績效工資引發的矛盾

B. 案例：中國XX某分公司的集體離職危機

第二部分：薪酬體系

一. 薪酬制度的特殊性

1. 敏感性

2. 特權性

3. 唯一性

二. 薪酬管理要達到

1. 給優秀者以獎勵

2. 吸引關鍵人才

3. 基本的安全保障

4. 價值肯定

5. 結成利益共同體

三. 薪酬管理中與設計核心問題

1. 案例：老板的困擾

四. 薪酬設計需要解決的矛盾——內部公平性 

1. 內部公平性的常用工具——職位評估；

2. 職位評估中常見的問題

3. 職位評估案例

五. 薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性

1. 什么是外部公平性；

2. 解決外部公平性常用的工具；

3. 如何確定薪酬水平？

六. 薪酬與能力的關系

1. 薪酬如何影響員工能力；

2. 如何評估員工能力；

3. 同工同酬正確嗎？

七. 獎金設計如何使公司、部門、個人三掛鉤；

1. 幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；

2. 幾種模式優缺點的對比；

3. 集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？

4. 案例：XX證券公司的業務薪酬概念

八. 獎金設計與外部因素的影響

1. 老總的獎金究竟該不該發？

2. 采購經理的獎金究竟該不該發？

3. 如果過濾外部因素的影響；

九. 薪酬設計的公平問題

1. 業務部門與業務部門的平衡；

2. 業務部門與職能部門的平衡；

3. 能力差的人與能力強的人之間的平衡；

十. 業內各部門獎金設計的要點

1. 銷售部門提成制，還是獎金制？

2. 項目類型工作獎金的設計；

3. 生產部門獎金的設計；

4. 年薪制獎金的設計；

十一. 獎金的周期

1. 獎金周期與考核周期；

2. 年終獎還是年中獎；

3. 時機選擇要考慮的要點；

十二. 獎金在收入中所占有的比例；

1. 100％獎金與100％固定；

2. 不同類型人在收入中獎金的比例；

十三. 如何解決好薪酬設計與企業發展之間的關系

1. 企業不同的發展階段薪酬管理的特點

2. 如何以薪酬戰略有效的激勵員工，獲得發展

十四. 薪酬設計需要考慮的其他問題

1. 薪酬與企業文化

2. 薪酬與工作模式

十五. 薪酬設計的過程與步驟