市場導向的體制轉軌既為中國報業的發展提供了強大的推動力，也促使報業資源不斷集聚。運營效率較高、人力資源豐富的報紙迅速發展壯大了自己的經濟優勢，同時也很快進行設備更新、聚集人才，進一步強化市場競爭的優勢地位，形成良性發展的格局，推動報業逐漸由粗放型向集約型發展。隨著競爭的加劇，媒體都努力把自己的規模做大。這不僅是競爭的手段，更是一種生存之道。所以，中國廣告媒介行銷培訓導師暨中華廣告媒介行銷力研究院院長，競爭力國際控股集團聯系董事長彭小東早就提出：“提高報業傳媒的核心競爭力是當前傳媒最關鍵頁最為重要的事情！”

中國的報業經濟既有產業經濟的屬性，又有上層建筑的屬性，是一種特殊的產業。與境外成功的報業集團相比，中國的報業集團還處于探索階段。面對國內同行的激烈競爭和海外傳媒巨頭的競爭，我們要及時調整政策，整合資源，努力提高我國報業集團的核心競爭能力。

《哈佛商業評論》早在1990年提出“核心競爭力”的概念，指出：核心競爭力是一類知識，一組經驗，乃至一種策略，核心競爭力=核心業務+核心團隊。報業集團的核心業務應是以報為本，辦好報紙是重中之重；報業集團發展的基礎在主業，發展主業是報業集團的優勢，也是報業集團在市場競爭中的品牌所在。

目前報業集團的產業結構主要集中在由廣告、發行、印刷構成的報業經濟。“以報為主，以報為本”，這是報業集團打造核心競爭力的原則，“內容為王，全媒體營銷”這是報業集團打造未來核心競爭力的原則但這與發展多元化經營并不矛盾。報業集團要做大做強，首先要在辦報上形成自己的特色、優勢和競爭力，適應現代都市運轉的節奏和當代市民的閱讀習慣，在繼承和發揚黨報優良傳統的基礎上，從宣傳的內容、形式、方法、手段等方面進行改革和創新。近年來，一方面報業集團的規模、運作水平、內部體制改革的廣度和力度都已經向前跨越很多，另一方面也要看到整個報業市場的運行還存在重復定位，體制改革不完善、不徹底等缺陷。特別是在全球媒介競爭日趨激烈的背景下，中國報業也擔負著日益重要的“守土之責”。報業市場的激烈競爭與改革開放的不斷推進，迫切要求報業集團盡快適應新時期的經濟、社會變革對新聞媒體的要求，培育自身的核心競爭力，積極有效地引導輿論，更好地滿足讀者的需求。

報業集團在報刊結構宏觀調整的過程中，在壯大了集團規模的同時，也帶來了對各報刊進行正確定位，根據子報子刊自身的特性、優勢，實行錯位競爭、提升核心競爭力的問題。報業的集團化發展，必然要考慮集團的規模效益和整體競爭力。黨報和子報子刊合理分工，盡可能多地覆蓋細分市場，形成協作優勢和整體競爭力。杭州日報報業集團從2002年以來，從報刊結構調整入手，對各報刊實施差異化競爭和品牌塑造戰略，優化報刊結構，提高辦報(刊、網站)水平，提升集團的核心競爭力，取得了明顯成效。2002年下半年，歷經十年風雨歷程的《杭州日報下午版》正式脫離日報，更名改版為以“反映都市經濟生活，指導百姓消費，服務地方經濟”為特色的《每日商報》。接著，將從公安系統劃轉的《眾安周報》，改造成一張面向廣大電腦愛好者和IT業人士的《e時代周報》，這份報紙也成為華東地區第一份網絡報紙。年底前，從共青團系統劃入的《今日青年》雜志，抓住杭州成功申辦2006年休閑博覽會的契機，正式更名為《休閑》，成為國內第一本城市休閑生活類雜志。同時，加強重點報刊的市場培育，實施品牌戰略。作為黨報的《杭州日報》在調查研究的基礎上，以市場需求為改革坐標進行改擴版，調整版面，努力凸顯權威、必讀、可親的定位，增加了區(縣)市新聞版、杭州灣新聞版、社會新聞版等，使黨報更加貼近讀者，更加符合市場要求。已經在浙江省確立領先位置的《都市快報》,2003年兩次擴版，每周凈增版面96個，開創浙江“厚報時代”，擴版的同時努力使內容更豐富、版面更美觀，實現了量的增加與質的升華相統一，進一步增強了《都市快報》的市場競爭力。集團創辦的杭州網積極開拓經營之道，先后承接了“上城宣傳”、“西湖區視窗”、“杭州社科”和“杭州休博會”等網站、網頁的制作維護業務，實現經濟效益零的突破。通過調整，杭州日報報業集團形成了以《杭州日報》為核心，各具特色、差異競爭、協調發展的報業格局。2004年以來，在縣(市)區報整頓中，杭州地區保留下來的《蕭山日報》、《富陽日報》加盟杭報集團，集團在完成有償兼并工作后，指導兩張縣(區)報改變原來縣(區)委機關報的定位，在繼續服務當地的同時實現面向市場的轉型。11月，集團與余杭傳媒中心合作創辦了引導城鄉居民生活，面向杭州及周邊市場的區域性報紙《城鄉導報》。實踐證明，報業集團要將自己的品牌充分利用好并延伸開去，延伸品牌包括自身內涵的提升和向子報子刊的擴展，以充分發揮黨報業已形成的品牌優勢，利用它的聲譽和在讀者中的認知度，與政府部門、兄弟媒體、中介機構、企業、廣告公司等合作，充分打造子報子刊的專業化優勢，這樣既可以擴大黨報品牌的影響力，又能夠發揮黨報與子報子刊的協同效應，凸顯整體優勢。

運作一張成功的報紙需要有自己的核心團隊。那么，什么樣的團隊可以稱之為核心團隊呢?報業集團需要三種人才合力，即會辦報的人才，會經營的人才，懂得報業運營的復合型人才。特別是懂得報業運營的復合型人才，必須具備政治家的敏銳、胸懷、智慧和藝術，有大局意識和社會責任感。人力資源乃媒體的第一生產力，務必經營好。廣州日報報業集團實行被稱為“12級臺階”的激勵、約束機制。采編人員的工作業績既有量的考核，也有質的測度，每人月、季、年的業績和收入明明白白，充分調動了全體同人的積極性。杭報集團近年來也不斷深化管理體制改革和分配制度改革，強化激勵機制，有效地調動了員工的積極性和創造性，提升了集團整體的核心競爭力。

這些年來，中國新聞隊伍的整體素質有了迅速提高，但也應該清晰地認識到，我國新聞媒體仍缺乏一大批高素質的新聞從業人員。此類人至少應具備以下業務能力：一是能切實把握中國的實際情況，能運用現代語言向受眾表達傳遞信息；二是在其所從事的或負責報道的領域具有創新并能開拓新局面的能力；三是具有能和國際同行競爭、交往的能力；四是掌握現代化新聞手段，精通新聞業務，又是專門行業專家的能力。報業集團是從事新聞產品的企業，同樣要關注產品、關注市場，注重投入產出等。如果報業集團只注重新聞采編業務人才而忽視報業經營人才的培養，那就會在未來的競爭中落伍。目前，我國一些有遠見的報業集團紛紛著手培養自己的經營人才。杭州日報報業集團近年來也加大了人才培訓力度，從2003年起選派14名中層干部參加中國人民大學媒介MBA培訓，堪稱大手筆。去年集團還與浙江大學管理學院合作，舉辦了為期4個月的工商管理培訓班，集團管理部門、經營部門負責人，報刊網站負責經營的班子成員以及管理部門員工110余人參加培訓。集團還邀請喻國明、彭小東等國內外著名專家學者來集團開設專題講座，幫助集團各媒體負責人和經營管理部門負責人了解新聞傳媒發展態勢，拓寬知識面。集團新出臺的《關于進一步加強員工學習培訓工作的若干意見》，對有關培訓的內容、方法、待遇、獎勵等都作了明確規定。

要形成報業集團的核心競爭力必須通過改革去除弊端。長期以來，報社不是按照市場規則操作的企業。一些報紙出現嚴重的機關化、官僚化傾向，既不符合新聞規律，質量、效率也很難保證。而得到政策支持的報刊攤派發行方式，越來越不適應市場經濟環境，報刊影響力、權威性、嚴肅性也因此大打折扣。組建以黨報為核心的報業集團后，從原來純屬事業單位的黨報轉為營利組織(企業)，會產生一系列不適應的問題。報業集團的改革勢在必然，具有可行性和迫切性。誰走在改革的前面，誰就會獲得先機。

市場對報業集團的領導者提出的要求是：政治家的素質，新聞行家的水準，企業家的眼光。報業競爭集中表現為集團領導層駕馭市場能力的競爭。首先是要深化報業集團的內部改革，通過機制和體制的改革，建立一個好的激勵機制和完善的法人制度，將采編和經營分離，改善管理機制等；第二步是要實施產業化經營，通過上市融資與資本市場緊密合作，將報業集團由一個單一的信息宣傳單位轉變成一個產業化的企業；第三步進行跨媒體跨行業發展，發展多種經營，實現收入多元化。隨著報紙市場化程度的不斷提高，人才的競爭日趨激烈。在中國也會出現跨地區跨行業的大型傳媒集團，逐漸和國際接軌，與國外的大傳媒集團抗衡。只有認清報業改革和發展的必然趨勢，才能認準改革的方向，才能排除一切干擾，摒棄束縛我們手腳的傳統的運轉模式，創新思維，大膽探索，走出一條迅速提升報業核心競爭力的路子來。

二、新聞媒體企業化競爭：

新聞競爭的新形勢要求媒體建立先進的現代企業制度，實現不斷做大、做強的宏偉目標，中國加入世界貿易組織后，傳媒產業已成為國外一些媒介集團覬覦已久的“大蛋糕”。中國新聞媒體在競爭中能否獲勝，從經濟意義上說，關系到能否在激烈的競爭中生存下來，進而能否獲得一定的收益；從政治意義上說，關系到能否掌握意識形態工作的主動權，能否堅守住我們的輿論陣地，防止西方不良思潮的入侵。

面對競爭，中國新聞媒體必須做大做強，因此新聞媒體的集團化、規模化是必要的。但是，集團化并非根本目標。把多家報刊捏合在一起，構造大型報業集團，除了產權問題，還有控制力和管理水平問題。我們應該看到，西方媒體的優勢在于它們的現代企業制度模式，他們的媒體都是完全按照企業模式運作的公司。企業的目標是創造利潤；為了獲取利潤，企業必須具有效率；而企業的效率又來自于它的制度效率和經營效率兩個方面，而制度效率往往比經營效率更為基本。

我們的媒體如果不能扭轉企業制度的劣勢，參與國際競爭并取得成功是沒有希望的。成立了集團的媒體仍然要銳意改革，尤其要在體制上創新，努力建立現代企業制度。因為只有體制創新是傳媒經濟發展的突破口。沒有體制創新和改革的媒體集團是“翻牌公司”，是捆綁在一起的大舢板，而不是真正強大的航空母艦。

(一)報社原有內部治理結構存在的矛盾和缺陷

“國企病”一直是人們談論國企改革的一個沉重的話題，在新聞媒體單位中也普遍存在，主要表現在國有資產流失、用人問題上的隨意性和腐敗現象、受眾意識差、新聞產品質量低下等方面。根治新聞媒體單位的“國企病”，就要求建立現代企業制度。其主要病因在于新聞體制，在于新聞資產的所有權和經營權、支配權的分離，所有權者虛位，缺乏對經營者、支配者必要而有效的監督制約。

一是產權不清與監管缺位。我國傳媒業的產權和資產屬于國家所有，同時由于傳媒業的屬性是重要的宣傳喉舌，黨管媒體和黨管輿論的原則是由我國的國情所決定的。但對傳媒業的國有資產，卻沒有一個專門的政府部門進行全面監管，負責日常管理的黨委系統管理重點是輿論導向的把握，干部的任命和管理。正如國有企業改革的重點是產權制度改革一樣，報業改革或者說傳媒業的改革重點也應是產權制度改革，使國家有效地對傳媒業的國有資產保值增值實行監管。

二是權責對稱與結構失衡。長期以來，實行的是社委會領導下的社長負責制或是編委會領導下的總編輯負責制，國家作為出資者、所有者的地位和身份體現不出來。這與國外傳媒業通常實行的公司制完全不同，決策職能、執行職能和監督職能集中在社長或總編輯身上，缺少權力與責任相對稱的激勵和約束機制。

三是市場績效與制度短缺。所謂市場績效，指的是媒體所生產的精神產品為廣大受眾所接受的程度，它反映生產運行的效率。現在的問題是用什么樣的制度指標來衡量媒體的生產績效。我們的傳媒業在政策保護下實行行業壟斷，可以在事業單位的安樂窩中躲避風險。誠如西方傳媒業的做法，媒體的所謂發行量、收聽率、收視率等指標，也不能由媒體自行統計公布，否則就會影響數據的公正可信程度。優化資源配置，提高勞動生產率，滿足受眾市場的需求，提高市場運作績效，將是我們的媒體必須面對和解決的課題。

(二)建立現代企業制度的原則

在社會主義市場經濟條件下，新聞媒介應追求社會效益和經濟效益的統一。在某種意義上，經濟效益已經成為社會效益的一把標尺。有人擔心，如果承認新聞媒介是企業，那么媒介一心向利，勢必會失去國家控制。我們必須承認，新聞媒體是生產精神產品的國有企業，由于其意識形態和信息產業的雙重屬性，因此是特殊的企業。

新聞媒體在建立現代企業制度時應堅持以下原則：一是編輯、經營兩權分離，使新聞媒體的雙重屬性在運行機制上得到明確、清晰的體現。二是明晰產權。要明確媒體產權主體為國有資產，通過國有資產管理局授權，以資本為紐帶，建立現代企業制度的媒體企業。媒體管理者代表黨委宣傳部和國有資產管理局經營媒體，將媒體變為“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的法人實體和市場主體。三是建立公司治理結構。沒有公司治理結構，就沒有現代企業。其實質是要解決因所有權和經營權分離后產生的委托代理問題，它是規范委托代理各方之間關系的一種制度安排，并由此而形成的企業組織結構、體制或制度。做到權責分明，各司其職，激勵和制衡機制并存。

(三)從建立現代企業制度入手，在市場競爭環境中求生存求發展

在新聞改革過程中，現行“黨的新聞事業”的基本原則不能變。新聞改革需要有目標體制的完整設計，哪些需要改、應該怎么改，需要在實踐中進行摸索。中國報業改革的方向是市場化，其目標是運用現代企業制度，將報社打造成“自主經營、自負盈虧、獨立的經濟實體”，綜合考慮其社會效益與經濟效益。

公司制是現代企業制度的基本形式。實行規范的公司制改革，使媒體成為適應市場的法人實體和競爭主體，應當是報業或者說是傳媒業改革的方向。聯系杭州日報報業集團的實際，我們認為體制改革的關鍵是建立符合媒體特點的集團法人治理結構及與之相適應的領導體制和運行機制。首先要解決集團企業法人的主體問題，在報業集團擁有全部資產的基礎上，組建國有獨資的集團有限公司，作為集團的母公司，由政府授權經營，使集團擁有法人產權，成為市場主體。同時，以集團公司控股的方式，對內部經營單位進行改制，建立以資產為紐帶的母子公司法人治理結構。

媒體與一般企業不同的是它具有“雙重屬性”，即宣傳喉舌的政治屬性和市場化運作的產業屬性。建立現代企業制度后，一個最明顯的變化就是強調公司的內部監控體系，重視激勵機制和約束機制的建立。在公司制改制中，杭報集團的基本做法是以產權制度為突破口，組建集團公司控股的若干個子公司，形成母子公司法人體系。杭報集團目前已在廣告中心、印務中心、杭州網、e時代周報社組建了有限責任公司，下一步還將對已成立的發行公司、物業公司進行重組。在組建和重組子公司的時候，杭報集團努力做到投資主體多元化。杭州網絡傳媒有限公司引入了杭州廣電集團的資金。還分別引入民間資本組建了e時代周報社有限公司和浙江盛元印務有限公司。為調動經營管理骨干的積極性，還讓經營班子及自然人入股。

三、報業集團核心競爭力培育的途徑

根據普拉哈拉德和哈默的核心競爭力理論，報業集團核心競爭力是指報業集團新聞采編業務的核心專長能力和媒體經營的核心專長能力的有機綜合體。它是以報業集團主體業務為核心形成的能夠贏得受眾、占領市場、獲得最佳經濟和社會效益，并在眾多傳媒單位中保持競爭優勢的那些資源和能力，是在經營和發展中戰勝競爭對手的核心資源和能力的總稱。集團化的傳媒架構將是我國傳媒產業未來生存和發展的基本形式。但我們在認識上要清楚：小舢板捆綁在一起不等于一艘航空母艦。現在我們的集團化規模弱小，現在全國傳媒一年的廣告額僅為美國一個時代華納集團廣告額的六分之一。規模小還不是主要的，主要問題是傳媒的資本鏈、資源鏈、市場鏈、銷售鏈等等，還沒有整合為有機的整體。人們還是按照經驗在把握市場的需求和特點，這樣去組織傳媒的發展是危險的。我們需要建構式的發展模式，要重視傳媒市場的調研，用經營的理念和方法來運作，通過機制創新，實現對集團的共享資源進行有效開發。

實施新聞宣傳與經營二者分開，在解決產權安排、法人治理結構等根本性制度問題的同時，報業集團的管理形式和運行機制需要從根本上進行改革和創新。從報業生產流程來看，可分為五個層面。第一個層面是發行和廣告。第二個層面是新聞生產流程中諸多環節的經營。第三個層面是新聞生產相關產業的經營。第四個層面是報業集團無形資產的經營。第五個層面是傳媒的投資運營與資本運營。目前報業集團發展中的一個突出問題是：集團收入模式單一，創收來源狹窄，廣告收入成為集團主要的收入來源，絕大部分媒體的廣告收入占其總收入的80%以上，經營風險較大。其實，從報業生產流程來看，就會發現報業集團擁有寬廣的經營領域，巨大的盈利空間。關鍵是怎樣去發現、利用這些機遇和條件。培育報業集團的核心競爭力的途徑有很多，如資本運營能力、企業文化的建立等等。培育報業集團核心競爭力，是報業集團追求社會效益和經濟效益統一的保證，也是報業集團發展壯大的核心和關鍵。

西方傳媒巨頭的經驗表明，主營業務是否突出，是否具有競爭優勢，可以視為傳媒集團是否具有核心競爭力的重要標志。國內很多報業集團已經充分吸取了多元化發展的教訓，謹慎地投資完全非相關的領域。報業集團的首要任務是打造以“內容為王”的競爭優勢，力求在報道內容的豐富性、準確性和深度上做文章，提升報業集團的社會公信力。新華社副社長兼常務副總編輯馬勝榮認為，傳統媒體的優勢具有采集原創信息的實力，視頻媒體和網絡媒體則在傳播手段和信息多元化方面有優勢，但原創信息是影響它們發展的根本因素。西方一些著名的新聞機構，為了吸引更多的客戶，也會在傳媒的公信力上嚴格把關。道瓊斯公司行為準則禁止記者和廣告人員進行短期的或投機性的投資，禁止他們在與工作有關的股票或行業中投資，確保客戶相信每篇報道都沒有利益沖突。

在提升社會公信力的同時，要強化品牌經營的能力。當今報業集團，無論是報道內容還是報道形式，同質化現象非常嚴重。單從傳播的內容、形式上很難區分誰是強者、誰是弱者。報業集團之間的競爭，已從單純內容上的競爭轉移到從內容到服務、從滿足人們一般要求到設法滿足特殊需要等系列化的競爭，是在更高層次上的品牌競爭。報業集團要在激烈的市場競爭中取得優勢，就必須注重培育自己的品牌，讓受眾接受并認可這個品牌，從而建立起媒介品牌的忠誠度，掌握傳媒經營的主動權。

組織機構創新能力的培育也必須引起高度重視。報業集團組建后，重要的是對集團資源進行重新整合。根據集團發展的需要，對集團的人、財、物及傳播資源進行重新優化配置，按照傳媒產品的生產流程進行組織機構、人員配備、物資供應和傳播市場的重新定位、重新組合，達到最佳和諧狀態，從而提高媒體的信息生產能力，提高媒體的社會效益和經濟效益。

改革開放以來，各報業集團在內部機構設置上，基本上都組建了采編和經營管理兩大系統，個別單位把紀檢、黨政工團、后勤服務合在一起，單獨成立一個行政后勤管理系統。報業集團的采編管理部門成為專門負責新聞宣傳的業務領導機構，集中精力辦報；經營管理部門專門負責集團的經營創收。在財務管理方面，逐步確立采編、經營成本核算管理意識，普遍成立財務結算中心，實行集團財務統一管理、財務人員統一委派、二級單位獨立核算等制度，既最大限度地提高資金利用率，又有效地監督二級核算單位的財務狀況；在用人方面，則實行全員聘任制。

制度創新大大提高了報業集團發掘和培育新的經濟增長點的積極性，在經營創收、推進產業擴張方面的業績有了大幅度提高。如文匯新民聯合報業集團從2000年下半年起，經營管理體制實行轉軌，以經營業務的相關性、互補性、合作性為原則，將經營管理系統原有的13個中心重新整合，形成經營型和管理型的六大板塊，集團總經理室各成員受總經理委托，各人分管一個板塊，對其中的人事、分配、經營等實行一攬子統一管理，減少管理層次，提高運作效率。杭州日報報業集團經過深化改革，經營部門公司化改造已初顯成效，杭州網絡傳媒有限公司、e時代周報社有限公司、浙江風行傳媒有限公司、浙江盛元印務有限公司先后成立并開展實質性運營。集團正在抓住整體納入杭州市第二批改革試點單位的契機，進一步理順集團體制，推進各項改革，推動集團上市進程。

報業集團要做大做強，不能盲目行事，它的后盾是發展所需的巨額資金。目前，報業資金的來源主要有三個：一是自我積累，二是跨行業資產重組，三是社會資金投入。與西方發達國家的傳媒產業相比，國內傳媒業的明顯不足是規模較小、資金實力薄弱、品牌認可度較低，還有計劃經濟時代遺留下來的體制的束縛。中國傳媒業要參與國際競爭，在全球傳媒一體化發展中占據重要位置，必須打造體制“發動機”，依靠體制創新，不斷提升報業集團核心競爭力。（競爭力國際控股集團下屬競爭力全球研究院，競爭力商學院，競爭力咨詢管理機構，競爭力廣告傳媒機構，競爭力實業投資等公司，行銷力，媒無界，Competitive競爭力三大注冊商標其創始人兼注冊商標擁有者，彭小東先生系國際知名培訓師，華人首席核心競爭力培訓導師，全球華人總裁卓越行銷力導師，中國廣告媒介行銷培訓導師。競爭力國際控股集團聯席董事長，行銷力國際教育集團董事長.咨詢專線：13076066155   QQ: 1637312005  E-MIA:jingzhenglijt@163.com）