在實戰中，客戶內部有很多能夠對銷售產生影響的影響者，同時又有很多競爭對手在與我們競爭。為了獲得訂單，我們把整個銷售的過程就可以分為三個部分:第一部分就是把其中的幾個影響者發展成為我們的支持者;第二部分是通過我們自己或者這些支持者把其它的中立影響者發展成為支持者;但與同時，另外一些影響又被我們的競爭對手發展成為他們的支持者，這里稱之為敵對客戶。我們第三部分的工作內容就是弱化敵對客戶的反對力量。當我們在這三個部分的工作成果累積到一定程度，我們就將贏得此訂單。

　　對于支持者與中立者，我們應該先供以買點以贏得他們支持，再供以賣點讓他們擴散他們的影響力。這個話題前面已經談的很多了，我們現在要談的是怎樣弱化敵對客戶的反對力量。

　　要解決敵對客戶，我們首先必須研究這些客戶為什么會成為我們的敵對客戶?原因無非有兩個方面：

　　一是我們提供的買點和賣點太弱，弱到他們不屑于中立，變成了反對者。這種情況雖然很少，但也真實存在。我們的任務當然是增強原來就已經提供的買點和賣點，或者增加新的買點賣點。

　　第二種是最常見的情況，就是我們的競爭對手向他們提供了足夠多的買點與賣點。從理論上與邏輯上來講，我們可以有三種對策：一是打擊對方的買點;二是打擊對方的賣點;三是提供更強的買點與賣點將他們拉過來。但在實戰中，第一種和第三種很難操作。因為賣點一般者是在明處的，我們可以輕易找到和發現;而買點往往都隱藏的很深，很難發現，就算被我們發現了，實戰中也往往不可攻擊。比如說對方支持B供應商的原因可能是因為B公司的銷售員是他的姐夫。你能對這一點進行攻擊嗎?又比如是因為客戶吃了回扣，你敢攻擊嗎?一旦對這一點進行攻擊，就沖撞了這一行的游戲規則，就會把該敵對客戶的一分敵對力量轉化成百分的敵對力量。

　　這是為什么呢?因為你的做法撕破了大家的臉皮。讓大家翻了臉，其后果往往是可怕的;別小看大家這張臉皮，多數人的臉皮都不怎么好看，可一旦翻過來給你看，比正面丑陋十倍，可怕百倍。一旦你與客戶內部的某一有點權力的影響者徹底的翻了臉，特別是因為你的原因。那任何其它影響者都不敢支持你，除非他的權力大到可以無視那個影響者的程度。因為我們只不過是一個局外人跟他們相處最多也就三五年，每年見過充其量不過十幾天;而客戶們要相處十幾年二十幾年，每年二百四十天，每天八小時。你想一下，他會為了我們這么一個局外人去跟一個同事變成敵人嗎?客戶內部也會有斗爭，這個不假，但隨著職位的升高，這種斗爭會變得越來越隱晦，至少不會為了我們對跟另一個高層去明爭。所以作為一個銷售管理者，我從來不信有哪個客戶被我們的銷售員百分百拿下之說;同樣，我做銷售，也不會指望哪個客戶百分之百支持我，不出意外事情就支持我，這就夠了。諸強華認為，要想弱化敵對客戶的反對力量，大多數情況下，我們可以用我方提供的賣點攻擊對方提供的賣點，這才是最可行的方法。又或者提供更強的買點把客戶拉過來，比如競爭對手提供五千塊回扣，我們給一萬塊之類。

　　此外，還有第四種方法，就是弱化敵對者在采購中的影響力。一個影響者在采購中的價值等于他的決策影響力與支持力度的乘積。假設我想賣一臺設備給中國鐵建總公司，而我的弟弟是該公司的一名普通工人，請問我有把握拿下這人訂單嗎?顯然沒有，我弟弟自然會盡他所有的能力去幫我，他的支持力度接近百分之百，可他的決策影響力約等于零最終導致他在采購中的價值約等于零。當我們的敵對客戶敵對意愿太強的時候，我們往往可以通過將他遠離采購中心的方法來增加我方的贏單機會。