在大型銷(xiāo)售項(xiàng)目中，有兩類(lèi)人顯得非常重要，甚至是一錘定乾坤，那就是決策人和影響人。這兩類(lèi)人是愛(ài)的人也多，恨的人也多，許多人也至始至終難以化解心坎上的結(jié)。真的是那樣難嗎?KM法就可以解開(kāi)我們的心結(jié)。何為KM法?就是抓住對(duì)項(xiàng)目有決策權(quán)及影響力的個(gè)人。

　　1. 摸清項(xiàng)目人事圖及決策機(jī)制

　　弄清楚該項(xiàng)目由哪些人負(fù)責(zé)，各人的職責(zé)范圍與權(quán)限，該項(xiàng)目如何決策，從而確定工作對(duì)象(KM范圍)與力度。

　　諸強(qiáng)華認(rèn)為，項(xiàng)目都有支持層與決策層;支持層一般由技術(shù)、財(cái)務(wù)人員擔(dān)任，決策層由主管領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)辦部門(mén)負(fù)責(zé)人擔(dān)任。技術(shù)人員往往是項(xiàng)目的最初接洽者，技術(shù)和財(cái)務(wù)人員共同對(duì)項(xiàng)目可行性做出初步評(píng)估，財(cái)務(wù)人員對(duì)項(xiàng)目資金預(yù)算及合同付款影響舉足輕重。根據(jù)項(xiàng)目標(biāo)的額大小，由主管領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)辦部門(mén)負(fù)責(zé)人最后決策，如果沒(méi)有特殊原因，決策層不會(huì)否決支持層的意見(jiàn)。

　　如果項(xiàng)目標(biāo)的額較大或事關(guān)社會(huì)公益，則項(xiàng)目參與人更多。重大項(xiàng)目的參與者可能多達(dá)四方：使用單位及其主管部門(mén)、出資單位(貸款銀行)、中介機(jī)構(gòu)(提供招標(biāo)、資信審查、資質(zhì)認(rèn)證、法律等方面服務(wù))、專家組。甚至地方政府也會(huì)直接或間接干預(yù)，如領(lǐng)導(dǎo)指示、成立領(lǐng)導(dǎo)小組。依照有關(guān)法律規(guī)定，大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)等關(guān)系社會(huì)公共利益、公眾安全項(xiàng)目，全部或者部分使用國(guó)有資金投資或者國(guó)家融資的項(xiàng)目，使用國(guó)際組織或者外國(guó)政府貸款、援助資金的項(xiàng)目，必須進(jìn)行招標(biāo)。

　　至于項(xiàng)目決策機(jī)制，根據(jù)其標(biāo)的額大小和影響力，可能有如下形式：

　　(1)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，經(jīng)辦人決策;

　　(2)使用單位領(lǐng)導(dǎo)決策;

　　(3)使用單位主持招標(biāo);

　　(4)使用單位與出資單位聯(lián)合決策;

　　(5)政府主持。

　　在集體決策及招標(biāo)形式下，必須謹(jǐn)記“遵守游戲規(guī)則”，而無(wú)論客戶中的個(gè)別人如何告訴你會(huì)議、招標(biāo)只是“走走形式而已”。

　　2. 分析KM類(lèi)型、處境，確定應(yīng)對(duì)之策

　　KM具有雙重人格，既是集團(tuán)客戶的代理人，又是具有情感與欲望的個(gè)人，因此總是不同程度地具有兩種需求，即項(xiàng)目需求與個(gè)人需求。諸強(qiáng)華的看法是，這兩種需求從性質(zhì)上說(shuō)是不可相互替代的，但在量上具有一定的替代效應(yīng)。這就是說(shuō)，我們既要從產(chǎn)品和服務(wù)上滿足(至少是基本滿足)客戶的業(yè)務(wù)需求，也要通過(guò)客情關(guān)系的培植，獲得客戶的傾向性支持(至少是認(rèn)可和接受)，兩者缺一不可。如果我們?cè)诋a(chǎn)品和服務(wù)上具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(技術(shù)優(yōu)勢(shì))，它可以在一定程度上彌補(bǔ)客情關(guān)系的不足;相反如果我們與客戶具有特殊的商業(yè)或非商業(yè)聯(lián)系(如戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系，政府傾斜政策的受惠者，公司與客戶決策人物的特殊紐帶等)，或者客情關(guān)系培植非常成功，它可以在一定程度上彌補(bǔ)公司產(chǎn)品、服務(wù)上的不足，阻斷技術(shù)優(yōu)勢(shì)者的競(jìng)爭(zhēng)。為什么中小企業(yè)有時(shí)能夠擊敗知名大型企業(yè)?“關(guān)系到位”往往是關(guān)鍵。

　　不同客戶對(duì)項(xiàng)目需求與個(gè)人需求的認(rèn)識(shí)與把握不同，這就涉及到客戶中KM的類(lèi)型。概括地分類(lèi)，可以分為君子型、凡人型、小人型。

　　① 君子型嚴(yán)格忠實(shí)于組織(實(shí)質(zhì)上是被代理人)的利益，選擇供應(yīng)商的惟一標(biāo)準(zhǔn)是組織利益最大化。對(duì)君子型而言，工作業(yè)績(jī)最重要，要通過(guò)項(xiàng)目的合作為他奠起升遷的基石。

　　② 凡人型忠實(shí)或基本忠實(shí)于組織利益，在實(shí)質(zhì)上不損害組織利益及不違反法律、政策的前提下，不拒絕個(gè)人需求的滿足;在產(chǎn)品性價(jià)比同等的情況下，傾向于選擇能夠“安全地”地滿足其個(gè)人需求的供應(yīng)商。對(duì)凡人型，因個(gè)人偏好不同，要找準(zhǔn)其需求點(diǎn)。

　　③ 小人型則一切以個(gè)人利益為依歸，甚至不惜以放棄組織利益作交易。對(duì)小人型，要引導(dǎo)，千萬(wàn)不能一味遷就，更不能同流合污，要把商務(wù)運(yùn)作限定在法律范圍內(nèi)。

　　三類(lèi)人的數(shù)量?jī)深^小、中間大。弄清了客戶的類(lèi)型，才能確定商務(wù)工作的方向、重點(diǎn)與策略，切中肯綮，否則就會(huì)事倍功半，甚至南轅北轍。

　　此外，分析客戶的處境也很重要。客戶的類(lèi)型是其人生觀、價(jià)值觀的體現(xiàn)，表明其一貫的思維方式與行事原則。客戶的處境則會(huì)對(duì)其行事風(fēng)格起一種制約或放大的效應(yīng)，如客戶的權(quán)限，客戶與其上司的關(guān)系，客戶是否受到同撩的掣肘，項(xiàng)目的決策機(jī)制等。

　　3.甄別出你要找KM

　　總決策人一半情況下是使用部門(mén)的老總，另外一半情況下是整個(gè)集團(tuán)/單位的負(fù)責(zé)人;技術(shù)負(fù)責(zé)人往往會(huì)是使用部門(mén)的技術(shù)骨干，或者干脆就是總工或者整個(gè)單位的技術(shù)負(fù)責(zé)人。不過(guò)這里講的都是大部分情況，而且覆蓋率很難達(dá)到80%以上，另外20%的情況就需要你實(shí)地去問(wèn)，去觀察。諸強(qiáng)華認(rèn)為，技術(shù)負(fù)責(zé)人的確定往往靠觀察，而總負(fù)責(zé)人的確定往往靠問(wèn)。

　　在項(xiàng)目最初階段和你交流的往往很難是技術(shù)負(fù)責(zé)人，他們一般情況下被我們定義為普通技術(shù)人員。在基于電話的技術(shù)交流進(jìn)展到一定程度上，或者出差見(jiàn)面后，普通技術(shù)人員通常會(huì)把你引見(jiàn)給一位位置在他之上的人員，那么我們就來(lái)聽(tīng)一聽(tīng)，看看這位人士主要是在和你交流技術(shù)問(wèn)題還是一些很虛的，諸如發(fā)展前景一類(lèi)的內(nèi)容。此時(shí)大部分應(yīng)是技術(shù)交流，因?yàn)槠胀夹g(shù)人員很難把技術(shù)負(fù)責(zé)人跳過(guò)，而直接把你介紹給總負(fù)責(zé)人;如果你慢慢發(fā)現(xiàn)他介紹給你的正是該項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人，那你就要回過(guò)頭來(lái)再重新思考一下那位“普通技術(shù)人員”在項(xiàng)目中的真正角色了，從而你就可以初步鑒定出兩個(gè)關(guān)鍵人物的“具體肉身”。如果慢慢談到的全部都是技術(shù)問(wèn)題，那基本上我們可以確定出技術(shù)負(fù)責(zé)人是誰(shuí)，再?gòu)乃砩匣蛘哧P(guān)系處理的較為融洽的普通技術(shù)人員身上探問(wèn)出項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人的具體人選。

　　從小學(xué)開(kāi)始，我們計(jì)算每一道數(shù)學(xué)題目的時(shí)候都會(huì)被老師要求驗(yàn)算，所以對(duì)于兩個(gè)關(guān)鍵人物的確定我們就更需要經(jīng)過(guò)一次甚至不止一次的重新檢驗(yàn)，直到可以完全確認(rèn)，因?yàn)檫@兩個(gè)人物直接關(guān)系到我們項(xiàng)目的成敗。

　　檢驗(yàn)的方法可以包括：

　　A、聽(tīng)取對(duì)方的自我介紹。有很多直爽一點(diǎn)的客戶往往會(huì)很直接的告訴你這個(gè)項(xiàng)目就是他在負(fù)責(zé)(不過(guò)他說(shuō)的如此直接會(huì)不會(huì)有別的原因?)。

　　B、輕描淡寫(xiě)的詢問(wèn)其他人員。“說(shuō)真的，我真覺(jué)得咱們張總這人挺有魄力的，這事不會(huì)就是他說(shuō)了算吧?”這種問(wèn)句一定要輕描淡寫(xiě)地問(wèn)，以便讓被問(wèn)話的對(duì)象感覺(jué)不到你問(wèn)此話的真實(shí)意圖，三十六計(jì)當(dāng)中，這一招叫做聲東擊西;當(dāng)然，你要是把它解釋為圍魏救趙我也沒(méi)有太大的異議。

　　C、仔細(xì)而認(rèn)真的詢問(wèn)本項(xiàng)目要走的流程，即哪個(gè)部門(mén)為使用部門(mén)，技術(shù)上由哪個(gè)部門(mén)出具最終意見(jiàn)，哪個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)采購(gòu)等等，當(dāng)然，對(duì)方的回答可不會(huì)這么明確這么有條理，他會(huì)很快的簡(jiǎn)單說(shuō)一下，請(qǐng)你一定記住他的原話，之后好好的琢磨一下，把對(duì)應(yīng)關(guān)系劃上等號(hào)，然后把所涉及的部門(mén)名稱和他們具體人員的名片加以對(duì)照，相信會(huì)有一個(gè)比較清楚的結(jié)果出來(lái)。

　　4. 如何接近KEY MAN

　　許多情況下，通過(guò)項(xiàng)目初期接洽人或客戶單位辦公室引薦，可以直接拜訪客戶單位的決策人物。如果KM有特殊顧忌，或競(jìng)爭(zhēng)者已先入為主，不能直接拜訪，就只能迂回接近了。

　　案例：公司獲悉C市移動(dòng)通信局將進(jìn)行高頻開(kāi)關(guān)電源選型的信息，經(jīng)過(guò)多次拜訪，我們向相關(guān)技術(shù)人員講解了公司的實(shí)力、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，以及售后服務(wù)，強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)對(duì)老產(chǎn)品的沖擊，對(duì)帶動(dòng)各電源廠家良性循環(huán)發(fā)展的幫助，使他們對(duì)公司有了良好的印象。同時(shí)，他們也建議我與主管局長(zhǎng)加強(qiáng)聯(lián)系，做深入的工作。

　　由于我們?cè)?span lang="EN-US">C市移動(dòng)局沒(méi)有任何關(guān)系，在短時(shí)期內(nèi)，還沒(méi)想到方法接觸C局長(zhǎng)，當(dāng)我們了解到移動(dòng)局屬下有一個(gè)公司，其負(fù)責(zé)人B總跟移動(dòng)局的負(fù)責(zé)人有很好的關(guān)系時(shí)，我迅速拜訪了B總。B公司的規(guī)模較小，當(dāng)了解到我們公司有海內(nèi)外上市股票，且產(chǎn)品較好，選型之后有共同的銷(xiāo)售利益關(guān)系，便有意合作。在他的強(qiáng)力引薦下，我們與移動(dòng)局的C局長(zhǎng)有了第一次會(huì)談。C局長(zhǎng)對(duì)介紹很感興趣，將其內(nèi)容記錄在筆記本上，他這種認(rèn)真的態(tài)度大大增強(qiáng)了我們對(duì)選型工作的信心。在其后的兩個(gè)月時(shí)間里，我多次到C市。一次次電話，一次次接觸，明確顯示了我們的誠(chéng)意。終于，在移動(dòng)局技術(shù)人員的支持和配合下，我公司的電源產(chǎn)品順利入選。

　　5. 把握住關(guān)鍵時(shí)機(jī)

　　很多情況下，項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中存在一個(gè)關(guān)鍵時(shí)機(jī)——與客戶決策人物的面談。兩小時(shí)，一小時(shí)，甚至短短的十分鐘，五分鐘，都能決定項(xiàng)目的成敗。

　　6. KM法的風(fēng)險(xiǎn)防范

　　KM法也隱含一些風(fēng)險(xiǎn)，如處置不當(dāng)，就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

　　風(fēng)險(xiǎn)一：客戶內(nèi)部存在派系。派系可能有兩種情形：勢(shì)均力敵的兩派，主流派與反對(duì)派。無(wú)論哪種情形，你都不能掉以輕心，更不能倚持一派去打壓另一派，你只能采取超脫的姿態(tài)和懷柔政策。派系之爭(zhēng)從來(lái)都是以合法、合理的名義出出現(xiàn)，處于弱勢(shì)的反對(duì)派更是如此。

　　風(fēng)險(xiǎn)二：客戶內(nèi)部非預(yù)期的人事變動(dòng)。包括你原來(lái)接觸的KM升遷、降職或調(diào)出，及新的人員加入KM范圍。此時(shí)，必須跟蹤事態(tài)的最新發(fā)展，如果你稍加松懈，或心存僥幸，就可能功虧一簣。

　　風(fēng)險(xiǎn)三：項(xiàng)目決策機(jī)制。招標(biāo)是引入競(jìng)爭(zhēng)的一種集體決策機(jī)制。有時(shí)客戶個(gè)別人向你信誓旦旦地保證，事情包在他一人身上。即使他身居要職，你也要掂量一下，因?yàn)檎袠?biāo)采取合議制，評(píng)委一人一票，這是于法有據(jù)的。穩(wěn)妥的辦法是遵守招標(biāo)的游戲規(guī)則，讓你的投標(biāo)方案獲得評(píng)委的一致認(rèn)可，至少是多數(shù)認(rèn)可。

　　案例：公司投標(biāo)G市黨政信息網(wǎng)。通過(guò)前期接觸，我們了解到該項(xiàng)目在11月底進(jìn)行公開(kāi)招標(biāo)，該項(xiàng)目評(píng)委為9人，評(píng)委主要負(fù)責(zé)人為G市市委機(jī)要局局長(zhǎng)。

　　回到成都，我作好標(biāo)書(shū)，并決定把機(jī)要局局長(zhǎng)作為工作重點(diǎn)。11月中旬，我再赴G市，通過(guò)努力，從機(jī)要局獲得了更多的信息，包括：該項(xiàng)目的評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、程序、標(biāo)的等。據(jù)此，我把項(xiàng)目方案和標(biāo)書(shū)進(jìn)行了相應(yīng)的修改。機(jī)要局局長(zhǎng)及其他人員認(rèn)為我們所做的方案切實(shí)可行，報(bào)價(jià)比較合理，并對(duì)我公司的實(shí)力相當(dāng)信任，便決定將我公司列為首選方。奪標(biāo)希望大增。

　　11月23日，G市黨政網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)會(huì)如期召開(kāi)。盡管機(jī)要局大力推薦，但遭到其他幾位評(píng)委的反對(duì)，最終未能奪標(biāo)。