主題：小企業靠“英雄”，但是英雄成本與風險太高;

　　我該如何壯大呢?

　　案例:

　　1年前，我在一家溫州MK電纜公司做培訓時，老總自豪地向我推薦2名“銷售狀元”：他們年銷售額分別是0.4億元、0.2億元，公司73%的銷售額都是他們創造出來的;其他34個銷售人員創造出來的業績是16%，還有的業績是老客戶的維護產生了11%。

　　我馬上問了二句話：

　　“公司業務近75%掌握在2個銷售精英手中，您沒有感覺有風險嗎?”

　　“34位銷售人員創造的業績不好，你該怎辦呢?”

　　那位老總頓時無語。

　　MK電纜公司——“銷售狀元”,我們是愛他還是恨他?

　　類似的問題外企又是怎么做的呢?在我們公司里，技術最好的不在技術部而在培訓中心;銷售業績最好的不一定是在銷售中心，而是在培訓中心;培訓總監由總經理兼任。每年年會就是培訓中心的選秀會，銷售業績前三名的會被培養成專、兼職講師，去教大家如何達成高業績;來自基層的優秀技術員也會被培養成專、兼職講師，去教大家如何成功排除各類機器的疑難故障。

　　為什么這樣做呢?公司很清楚，當一位銷售人員在他的職業道路中由新兵成長為尖兵的時候，他的銷售生涯已經到了頂峰了，下一步該怎么走?如果沒有新的平臺提供給他挑戰，要么會流失掉，要么會被競爭對手挖走。明智的選擇就是再給他創造一個新的挑戰、一個新的平臺!

　　于是，當你晉升為地區銷售經理時就要提升自己的管理能力，當你成為大區經理時就要學會如何管理銷售團隊，當你上升為分公司經理時就要懂得如何經營管理機構，當你坐上銷售中心老總的位置時移民和日本總部的位置在等你……。視乎你每征服一座山峰時，又有另一座更高、更險的山峰在期待你的挑戰。

　　那民企該怎么做呢?諸強華老師提三點建議供大家參考：

　　1. 股權激勵。

　　讓他成為小股東，學會種自己的田。這類人才要千方百計為己所用，如果流失到競爭對手則會對公司的經營造成不小損失，老板您會很頭疼。將來可能的話，扶植成為自己的代理商也是不錯的選擇。畢竟他懂市場，擁有不錯的客戶資源，缺的是引路人和資金的支持。溫州很多企業都在做這方面的嘗試，并且成功案例也不少。

　　2003年的時候，杭州一客戶要增加2條生產流水線，我們公司和競爭對手兄弟公司成為候選供應商。幾番較量后，我發現兄弟公司代理商的一位銷售經理在整個項目中有舉足輕重的影響力;通過詳細的調查后發現，這位銷售經理對公司(代理商)有不少的看法與抱怨，主要還是薪水與老板待人兩方面比較突出。于是，我就琢磨著如何讓這位銷售經理在該項目競爭中“消失”?畢竟在多次的項目競爭中他都是我們的絆腳石，威脅不小。

　　軍統講，不為我所用必先誅之。咱沒那么心狠和這個膽量，但如果到我們公司來豈不是一樁美事?于是馬上向公司舉薦英才，可HR找了一大堆理由，最后還是通過我的上級還非常強烈的向他舉薦，不管哪家分公司、辦事處都行，只要不在浙江對咱都有利。沒多久，那位英才就到了我們北京分公司擔任銷售經理，薪水待遇遠高于代理商。當然咯，那個項目在最關鍵時刻那位仁兄說了幾句話，客戶就站到了我們這邊。

　　2. 提拔為銷售經理，管理自己團隊。

　　業績做的好，管理未必會做的好。直接讓他去管理團隊，培養下屬，可能會有抵觸。可以讓他參加一些銷售經理任前培訓，比如我講的《怎樣成為優秀的銷售經理》課程。一方面可以讓他體會到公司對于自己的重視與賞識;另一方面讓他認識到銷售經理的主要職責是讓你的下屬出單，團隊出業績，而不是自己去做單。

　　3. 針對團隊現狀，提出個性化輔導計劃。

　　銷售是有規律可循的，心態是可以激勵的，技巧是可以通過培訓提升的，經驗是可以積累和向別人學習的，榜樣是可以從身邊找的。34位銷售人員所創造出來的業績只占總業績的16%?!這說明什么問題?說明他們都遇到了壁壘，一時難以跨越的壁壘。建議先深入做一次詳細的溝通探討，因為每個人的所遇到的情況都不一樣，要了解他們問題到底是出在哪里?其次，要進行一次心態和銷售技巧方面培訓，在整體上樹立一個標準和提升。最后，要針對培訓后各自還存在的問題進行單個輔導。按照教練技術的“先做做看，再說說看，后試試看”的思路;是心態問題的，了解是個人問題還是公司問題，并提供建議;是技巧問題的，了解和觀察是哪一個流程上出問題，提供必要的指導(有必要做陪同拜訪);是產品技術不夠了解的，請技術部門給予支持。

　　還有其它辦法和建議嗎?歡迎補上，共同交流、探討。