“控制”就是防止損失發生的措施，是我們用以保護經營活動的加固鋼條。控制分為預防性控制和檢查性控制，簡單的說，預防性控制旨在防范控制失靈，而檢查性控制旨在及時發現控制失靈。在企業實際運營中，應當把預防性控制放在第一位，但檢查性控制也相當重要，如果預防性控制措施不到位或被密謀規避，檢查性控制就應在危害進一步擴大前向管理者發出警告。本·富蘭克林說：“1盎司的預防措施等于1磅的治療措施。”但問題是我們應該把這個1盎司預防措施用在哪里。

我們在內控項目實施中，通常用到職責分離、實物控制、信息處理、績效考評等幾種控制工具，這些工具可以單獨使用，也可以結合使用，以形成一條穩固的防線。本文重點探討關鍵績效指標與風險控制如何相輔相成、互相作用，在企業的生產經營活動中發生重要作用。

當我們在績效管理項目中，通過一系列的分析活動為客戶建立了績效指標庫，涵蓋了各部門各崗位的若干指標，然而，在績效落地中，我們首先碰到的一個核心問題就是：“在現階段，我們究竟應選取哪幾個關鍵績效指標進行考評？”同時，在我們分析企業整個價值鏈活動中，通過各個業務流程的梳理，發現生產經營活動中的若干漏洞和潛在風險，如何堵住漏洞和防范風險？將各環節的控制點要求納入相應崗位的考核指標中，成為確保各業務流程的順暢執行和降低風險的有利工具。因此，我們在項目中，一方面可通過風險控制點來找到我們現階段的關鍵績效指標，另一方面，又需通過關鍵績效指標的嚴格考評來保障我們的控制活動得以實現。

我們在與一家上市公司的咨詢項目中合作中，第一期項目完成了組織、薪酬、績效的設計，第二期項目緊接著開展了內控體系建設。在內控體系建設階段，客戶正組織實施績效考核落地的試運行，在此期間，企業暴露出若干平時被忽視的問題，項目組通過與客戶的反復溝通和研討，在找出風險控制點的同時，通過績效考核指標的重新選取和修訂，保障了管理活動目標的實現。

通常，公司的各業務部門會刻意掩蓋和隱瞞一些問題，或者因為長時間的習慣性操作，對不合理的做法無所覺察而習以為常。例如，該企業通過內控項目發現公司財務部門目前外協產品的核算比較混亂，會出現相關單據和賬對不上等情況。我們從財務結算發現的問題出發，向前端的各項生產經營活動進行倒推，找出問題的原因所在。首先，公司去年上線ERP系統，各項出入庫和賬務處理通過ERP系統進行，外協模塊除了樣機試制部分涉及的物料外，其余都上線ERP系統。因此，公司的外協產品存在通過系統和手工進行外協訂單處理兩種情況。按規定，物料和外協加工件需經過質檢合格后才能進行入庫辦理，但當生產任務比較緊急的時候，物資未經檢驗就已經在實際生產的各車間中流轉，但倉庫未接到蓋檢驗合格章的送貨單就在ERP系統的中進行出入庫辦理，并且不是在委外模塊中進行出入庫登記，而是在其它出入庫模塊中進行登記和核銷，如果其它出入庫未在財務進行賬務處理前核銷掉，就會造成財務部賬務處理的混亂。

究其原因發現，第一，倉庫對ERP系統操作不熟練，倉庫一直認為委外模塊中一張材料出入庫單據必須和一張委外訂單一一對應，當一份委外訂單中的部分物資在流轉而一部分還沒有流轉的情況下無法錄入委外系統，但實際上委外物資的出入庫是可以按實際出入庫登記多條記錄，系統可實現多條記錄與一張委外訂單對應。僅僅因為對ERP操作功能的認識不到位而造成賬務處理的混亂，讓我們對“1盎司的預防措施等于1磅的治療措施”這句話有了切身體會，實在令人嘆息；第二，從國家頒布的企業內控指引第8號資產管理中明確提出要求，檢驗合格的物資方能辦理入庫，那么該公司即使在生產任務緊急的情況下，將未出具檢驗合格證明的外協物料讓生產部門領用，顯然是不符合內控要求的。那么我們繼續往前追溯，首先對質檢部門提出嚴格要求，必須在規定的時間內完成產品的檢驗，其次，將外協物資的管理從下生產任務通知單、外協物資的出入庫、驗收、外協商管理等各環節編寫明確制度加以規范。與此同時，當期的績效考核指標應重點關注倉庫庫管員ERP操作技能考核通過率，質檢人員產品檢驗及時率，出入庫辦理違規操作次數等幾項指標，從而為內部控制提供有力保障，達成外協管理目標。

我們在實際項目操作過程中，各企業各階段在整個價值鏈上的各類管理問題層出不窮，我們常說沒有問題的企業是不存在的，企業正是在不斷的發現問題改善問題中獲得管理提升。咨詢顧問在為企業提供咨詢服務的過程中，不能孤立看待某一咨詢模塊，而應不斷拓寬自己的知識寬度和深度，加深對企業管理實踐及管理聯動的認識，通過實實在在的可落地的咨詢方案幫助企業達成管理目標。

我們在內控項目實施中，通常用到職責分離、實物控制、信息處理、績效考評等幾種控制工具，這些工具可以單獨使用，也可以結合使用，以形成一條穩固的防線。本文重點探討關鍵績效指標與風險控制如何相輔相成、互相作用，在企業的生產經營活動中發生重要作用。

當我們在績效管理項目中，通過一系列的分析活動為客戶建立了績效指標庫，涵蓋了各部門各崗位的若干指標，然而，在績效落地中，我們首先碰到的一個核心問題就是：“在現階段，我們究竟應選取哪幾個關鍵績效指標進行考評？”同時，在我們分析企業整個價值鏈活動中，通過各個業務流程的梳理，發現生產經營活動中的若干漏洞和潛在風險，如何堵住漏洞和防范風險？將各環節的控制點要求納入相應崗位的考核指標中，成為確保各業務流程的順暢執行和降低風險的有利工具。因此，我們在項目中，一方面可通過風險控制點來找到我們現階段的關鍵績效指標，另一方面，又需通過關鍵績效指標的嚴格考評來保障我們的控制活動得以實現。

我們在與一家上市公司的咨詢項目中合作中，第一期項目完成了組織、薪酬、績效的設計，第二期項目緊接著開展了內控體系建設。在內控體系建設階段，客戶正組織實施績效考核落地的試運行，在此期間，企業暴露出若干平時被忽視的問題，項目組通過與客戶的反復溝通和研討，在找出風險控制點的同時，通過績效考核指標的重新選取和修訂，保障了管理活動目標的實現。

通常，公司的各業務部門會刻意掩蓋和隱瞞一些問題，或者因為長時間的習慣性操作，對不合理的做法無所覺察而習以為常。例如，該企業通過內控項目發現公司財務部門目前外協產品的核算比較混亂，會出現相關單據和賬對不上等情況。我們從財務結算發現的問題出發，向前端的各項生產經營活動進行倒推，找出問題的原因所在。首先，公司去年上線ERP系統，各項出入庫和賬務處理通過ERP系統進行，外協模塊除了樣機試制部分涉及的物料外，其余都上線ERP系統。因此，公司的外協產品存在通過系統和手工進行外協訂單處理兩種情況。按規定，物料和外協加工件需經過質檢合格后才能進行入庫辦理，但當生產任務比較緊急的時候，物資未經檢驗就已經在實際生產的各車間中流轉，但倉庫未接到蓋檢驗合格章的送貨單就在ERP系統的中進行出入庫辦理，并且不是在委外模塊中進行出入庫登記，而是在其它出入庫模塊中進行登記和核銷，如果其它出入庫未在財務進行賬務處理前核銷掉，就會造成財務部賬務處理的混亂。

究其原因發現，第一，倉庫對ERP系統操作不熟練，倉庫一直認為委外模塊中一張材料出入庫單據必須和一張委外訂單一一對應，當一份委外訂單中的部分物資在流轉而一部分還沒有流轉的情況下無法錄入委外系統，但實際上委外物資的出入庫是可以按實際出入庫登記多條記錄，系統可實現多條記錄與一張委外訂單對應。僅僅因為對ERP操作功能的認識不到位而造成賬務處理的混亂，讓我們對“1盎司的預防措施等于1磅的治療措施”這句話有了切身體會，實在令人嘆息；第二，從國家頒布的企業內控指引第8號資產管理中明確提出要求，檢驗合格的物資方能辦理入庫，那么該公司即使在生產任務緊急的情況下，將未出具檢驗合格證明的外協物料讓生產部門領用，顯然是不符合內控要求的。那么我們繼續往前追溯，首先對質檢部門提出嚴格要求，必須在規定的時間內完成產品的檢驗，其次，將外協物資的管理從下生產任務通知單、外協物資的出入庫、驗收、外協商管理等各環節編寫明確制度加以規范。與此同時，當期的績效考核指標應重點關注倉庫庫管員ERP操作技能考核通過率，質檢人員產品檢驗及時率，出入庫辦理違規操作次數等幾項指標，從而為內部控制提供有力保障，達成外協管理目標。

我們在實際項目操作過程中，各企業各階段在整個價值鏈上的各類管理問題層出不窮，我們常說沒有問題的企業是不存在的，企業正是在不斷的發現問題改善問題中獲得管理提升。咨詢顧問在為企業提供咨詢服務的過程中，不能孤立看待某一咨詢模塊，而應不斷拓寬自己的知識寬度和深度，加深對企業管理實踐及管理聯動的認識，通過實實在在的可落地的咨詢方案幫助企業達成管理目標。