在執行環節需要持續不斷的溝通，在其他環節同樣如此：計劃需要管理者與員工共同參與，達成共識，形成承諾；評估需要就績效進行討論，形成評估結果，員工在對評估結果有不同意見時應有可以向更上層申述的通道；不論將結果用于薪酬、職位變動還是職業生涯發展，都應與員工進行明確的溝通，許多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構成、方式等方面應與員工進行明晰的溝通。讓CubicHR團隊帶我們分析下如何有效執行績效管理：
績效管理的首要目的是完成任務。或者這樣說，績效管理不是像傳統績效測評那樣，告訴我們在實現目標的路上，我們已經到了什么位置，而是告訴我們如何改進以實現目標：繼續被認為是正確的事，并在其他方面作出改進。
這就涉及到懲罰文化與激勵文化的問題。中國國有企業過去采用的是典型的懲罰文化，譬如它們考核員工的出勤情況，對出勤不足的人處以金錢懲罰。而激勵文化則采取與之完全相反的思維方式：獎勵正確的事。在激勵文化中，隱含的意思是，“沒有得到獎勵就是懲罰”?？冃Ч芾淼慕Y果應僅用于激勵目的，在過錯懲罰方面應另外進行獨立考核。這樣做也許會增加成本，但若將績效管理的結果用于懲罰，將嚴重動搖績效管理的根基。
績效考核的指標應盡可能少。這一句絕對是真理：設定三個績效指標，你得到的績效遠比設定十條或者更多無所不包的績效指標來得好。只設定三個指標的方法非常簡單，找出十個指標中最重要的三個就可以了。
現在，績效管理最大的挑戰是提高知識工作者的生產率。對此，德魯克這樣一段論述堪為經典，知識工作者生產率的六個主要因素是：一、“任務是什么？”二、知識工作者必須自己管理自己的生產率，同時要有自主性。三、不斷的創新，必須是知識工作者的工作、任務和責任的一部分。四、持續不斷地學習，以及持續不斷地教導。五、不只是量的問題，質也一樣重要。六、知識工作者必須被視為資產而不是成本，必須使得知識工作者在有其他機會時，仍愿意為這個組織工作。
在績效管理中，“做”比“說”重要，在企業管理的其他方面乃至人生中都是如此。在績效管理中強調溝通，常常會導致會說的人獲得更好的評估結果。某些語言能力或人際影響力超群的人常?？梢园严胱鍪裁词卤憩F得不同尋常，而根本不做。對此，績效管理的原則是，永遠根據員工所完成的任務進行評估，而不是他所說的。
在許多組織中，“做”與“說”常常被混為一談，想做某事與做某事是一樣的，計劃和做事是一樣的，甚至決定做某事也被認為做了某事。所有的錯誤源于一個假設：談論將最終驅動行動，而這荒謬至極。這正回到績效管理的根本：績效管理是執行戰略的學問，有無數的公司擁有完美的戰略，但只有那些成功執行的公司獲得成功。
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