1

---

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。