抓住創新決策的兩大關鍵點

    ◆培養對市場和客戶的有效洞察力

    富有洞察力的企業最顯著的特點在于他們的企業信息源；市場信息來源途徑多種多樣，而且信息結構簡單，傳遞迅捷，讓高層決策者們及時掌握生動的市場一線信息，有益于創意的產生和決策。當然，這種信息的傳遞是在制度保障下的長時間持續。主動、富于預見性的、涉獵廣泛的企業將獲得更多的創新機會。

    管理流程設計應該盡可能地有利于在組織內部廣泛而迅捷地傳遞、分發信息。企業內部關于市場信息的處理可以通過書面、電子郵件及口頭等多元化方式，通常這些信息是包含了原始數據以及統計總結的。在企業內部，經常性的、跨越不同職能部門的、面對面的方式有利于創意的產生。所有的流程最終使得整個企業真正融入了創新之中，這些流程不僅影響到管理層的日程計劃安排、成為管理層經常談論的話題、并激勵企業成長。

    ◆快速的執行和有效的風險控制能力

    為了加速決策的進程，在對創新項目進行論證時，并不需要像傳統項目一樣，每個細節都要“詳細證明是可行”的。在創新項目的決策中，主要是要了解什么是競爭所最需要的，在行業及企業發展的每一個階段都要確立一套明確的標準行動指南，明確在不同階段的關鍵競爭因素，從而加快創新的決策程序。

    通過理解成因、預期潛在的問題、以及培養快速反應的能力來降低風險。通過任用專家群在一套嚴格的審查流程中對戰略和執行進行檢討。充分的討論創新項目可能存在的潛在風險，并通過開發和運用解決問題的技術來降低風險。

    與此同時，一旦做出決策，通過監控運營系統，則必須以最有效的方法進行執行。企業對信息和行動進行管理，盡可能縮短在每一個步驟上花的時間。

    構建有利于創新的組織架構

    ◆C型組織

    在這里，我們將C型組織定義為伴隨著互聯網的迅猛發展而產生的一種以公開源文件為基本特征的、沒有正式組織結構和邊界的、由遍布全球的依靠共同的興趣結合在一起的參與者組成的松散而又高效的新型組織形式。

    C型組織相比傳統組織具有以下特征及優勢：C型組織沒有正式的組織邊界，能夠將更多的創意納入到組織中來，為我所用；C型組織追求更高目標的強有力的團隊文化，企業文化富有激情和創意；在組織內實現充分的信息和資源共享，并對自己所付出的階段性工作成果不要求索取相應的回報，所開發的呈現或產品供組織成員免費使用，沒有商業秘密。C型組織，強調聯絡方式經濟有效，幾乎所有的開發工作都是在互聯網上公開進行的。

    ◆矩陣制組織結構

    矩陣組織的出現，一方面是解決項目進度的問題，另一方面則可以充分利用專業組（職能組織）的業務優勢。一個管理完善的矩陣組織，可以是一個兼顧知識更新與項目進展速度的完美組織，因此在創新型企業中被廣泛地采用。

    變革原有的資本運營思路

    從1920年道·瓊斯工業指數產生起直到1980年，一個公司的價值基本上是它的帳面價值所反映的固定資產的一個函數。然而從1980年起，以知識的形式存在的無形資產來確定市場價值變得比帳面價值更重要。

    在創新策略指導下的新型資本運營的思路應該摒棄原有的簡單的兼并、收購；在對并購對象的選擇，除了關注被收購方的市場基礎、財務表現和自己公司的業務協同效應以外，更應該關注被收購方的核心技術的應用與發展前景，以及研發和管理團隊的技術實力。

    大名鼎鼎的微軟公司，其核心技術和產品如DOS系統、Windows系列都是通過并購擁有核心技術的小公司，并在他們的基礎上開發出現在稱霸天下的操作系統的。

    獲取主動的戰略性人力資源的途徑

    ◆形成崇尚創造性和創新的文化

    企業應該強化對提高產品、服務的質量，對于產品品質和消費者需求的關注度，對于進入新的經營領域始終抱有興趣，鼓勵員工發現潛在市場。創新對于企業高層來說，提高創新的可能性途徑有：決策者把創新的地位放在首位，清除阻礙創造性的一切障礙，比如官僚的組織結構設計和層層審批的制度。

    ◆促進創新的人力資源體系

    加強企業內部之間的溝通，鼓勵對創新的經常性交流，加強對創新的認同與宣傳，企業的高層經理必須提高對突破性創新的重視。

    注重團隊之間對創意的交流，只有加強對信息和技術的共享廣度和深度，才能產生好的創意，通過建立業務部門與職能部門對創新思想的良好溝通渠道，由業務交叉來產生創新思維。充分利用信息技術在促進交流，建設有利于職能部門、各層人員之間溝通的環境。

    在全公司范圍進行創造性的培訓，學會對客戶價值的把握，對創新進行高標定位，進行主動性創新。在日常工作中也應該重視創新，特別是高層經理應當成為創新的帶頭人。

    構建全面的員工創新激勵體系

    ◆創新制度建立

    創新的企業文化得以運行，必須有一定的制度體系為基礎。特別是在對員工的管理和激勵方面，事實上，整個創新的發起都是需要員工的積極參與和投入才能得以進行。

    如3M公司為在整個公司范圍內激勵起創新的熱情，推出了“15%規則”的制度，根據這一規則，每個研發人員都可以拿出15％的工作時間作個人感興趣的發明和研究。只要是在發明，不管這項發明是否直接有利于3M公司，都不會受到上級任何干預。3M公司這一的獨特的企業文化，造就了一個奇異的規律：產品的發明永遠早于市場的需求。這似乎有悖于任何一本經濟學課本中對產品和需求關系的定義，但事實上很多起初并未找到真正合適的用途的產品最終都得以大放光芒。

    ◆體現創新勇氣的行為規范

    企業家和企業員工對創新的高度重視、理解創新、參與創新與重視創新；這里的重點在于鼓勵與容忍失敗。

    通用電氣公司倡導建立“無界限公司”，呼吁大家打破一切溝通、行動的障礙，所有的員工能夠獲取必需的信息，與外界充分溝通，達成共識。

    阿里巴巴公司則鼓勵個性化辦公室的建立，阿里巴巴的會議室都是以金庸小說中的地名來命名，還設立明顯的最佳員工標志，為每個員工取一個金庸小說中的人物名稱作為公司內部的用戶名。通過這種方式，大大鼓勵了員工打破常規和傳統的勇氣，暗示和鼓勵員工創新的目的也在不知不覺中產生了效果。

    ◆創新與績效掛鉤

    對創造性行為的效益進行準確的測量，建立對重要創新進行獎勵的正式機構。企業應該容忍創新失敗，同時對風險承擔者進行高額回報，在此基礎上建立其鼓勵創新的報酬體系。

    在對創新獎勵時，企業應該進行公開宣傳，將獎勵公開化，同時對創新項目中的團隊、個人的創新成果進行公平的獎勵。刺激對創新獎勵的及時性往往代表了企業創新的決心，這對鼓勵員工創新也有很大的意義。

    盡管許多企業已經躍躍欲試，希望成為下一屆的創新先鋒，掘到下一座金礦，不過創新的策略和執行始終是懸而未決的問題，如何進行有效的創新管理，這個命題也將繼續探討下去。但是，不管是剛剛開始還是繼續保持，企業都必須嘗試著通過有效的創新管理方法去評估對企業帶來的潛在影響，畢竟，只有創新才能保持企業的可持續競爭力，并在未來的競爭中占據有利的位置。