另一方面，房地產企業要想發展，必須依靠資金和資源的運作。在危機面前沒有控制好資金管控的房地產企業，所需要應付的不僅是眼前的危機，還需要支付因資金短缺影響未來發展的機會成本。有鑒于此，房地產企業要想避免在資金短缺的困境中遭受更大的損失，就必須啟動全面預算管理以便盤活資金。

　　房地產企業實施全面預算的攔路虎

　　事實上，已經有相當數量的房地產企業注意到了全面預算的管理效果，但盡管一些房地產企業進行了各種形式的嘗試，其效果卻往往并不甚理想。究其原因，是因為原本粗放型經營模式使得房地產企業往往陷入了一些誤區。
總結起來，這些誤區常常會包括以下三個誤區：

　　首先：房地產企業沒有做好公司短期目標和長期目標的平衡。公司存在的實質是為了獲取利潤，回報股東，而預算目標的確定也必須體現公司戰略導向，所以一般企業的預算目標也為利潤，但房地產屬于長周期運作的企業，一般從拿地、開發到銷售完成，以至于交付需要三年以上時間，如果只強調年度的經營利潤，難免對經營者產生誤導，產生類似殺雞取卵和人為留存收益的現象。

　　其次，房地產企業實施全面預算時，預算編制主體劃分不清。一般企業的預算編制主體著落到職能部門層級，按性質分為責任中心、利潤中心等。而對房地產企業來說，由于項目是企業的生命線，所以預算主體必須落實到項目。

　　最后，房地產企業預算周期的確定往往并不科學。預算的周期常規是年為單位，有些企業甚至精細到季度甚至月度，而由于房地產的長周期特性，僅僅編制下一年的預算實際是不科學的，應該覆蓋項目的全生命周期，這樣才能完整的把握項目的運營。

　　瑞安地產的解決之策

　　成立于2004年的瑞安地產為瑞安集團在中國內地的房地產旗艦公司。公司于2006年10月在香港聯交所上市，總部設于上海，在內地開發、出售、租賃、管理及經營創新及優質的住宅、辦公樓、零售、娛樂及文化等項目。

　　如果我們把歷史翻回到2008年，我們會發現，瑞安地產當時所面臨的資金壓力，和今天眾多房地產企業面臨的問題可以說是驚人地相似。

　　2008年，在政府調控之下，國內樓市成交量急劇萎縮，持續上漲的房價開始呈下跌態勢。與此同時，由美國次貸危機引發的全球金融危機開始蔓延，全球經濟陷入困境。在雙重因素的打壓之下，瑞安地產感受到了莫大的資金壓力。

　　在2008年之前，瑞安地產已實施了全面預算管理，但由于缺乏系統支撐，瑞安地產的全面預算工作同樣沒能脫離這三個誤區。但通過與北京諾亞舟財務咨詢有限公司的合作，利用元年E7-CC軟件實現費用控制，瑞安地產巧妙地避開了這些誤區。

　　具體說來，由于瑞安有三套預算體系，年度計劃、月度預測和九年規劃，這是三套獨立的系統，預測方法各不相同，分別由不同部門負責。不同的模型導致彼此間的沖突，使得管理層無法準確把握數據。使得瑞安地產做不好短期目標和長期目標的平衡。

　　此外，由于以往預算以財務部門為主編制完成，缺乏業務部門的參與，削弱了預算的及時性和準確性，使得瑞安地產在實施全面預算時預算編制主體劃分不清。

　　更重要的，是瑞安地產的全面預算，由于實際數據與預算數據缺乏對比、不同系統的數據之間缺乏接口，使得預算難以做到精細化管理，也很難實現預算的實時控制。這直接影響到了預算周期的確定。

　　談起瑞安地產如何避開房地產企業全面預算三誤區這個話題，北京諾亞舟財務咨詢有限公司高級副總裁李彤做個概括性總結："房地產行業是一個依靠資金和資源進行運作的行業，具有鮮明的行業預算特點。因此，瑞安地產項目的成功，歸功于三個方面：首先，必須立足于項目和公司兩個層面設置預算體系。其次，預算必須跨年度，覆蓋項目的生命周期，體現實際業務運作過程，按照業務環節體現收入成本與現金流的特點。最后，從管理細化的角度，預算要從項目深入到最底層的地塊，乃至樓棟。"由此我們不難看出，瑞安地產全面預算難題的解決，首先在于瑞安地產構建的預算體系是以業務為起點的。而在這個過程中，諾亞舟公司還通過將瑞安地產的三大預算體系集中于一個平臺，實現了統一的預算體系，減少了中間手工匯總的工作。

　　最終，通過6個月的系統實施，瑞安地產的全面預算管理系統實現了可管理年度預算、滾動式預測和長期規劃，對利潤、現金流和財務狀況做出更可靠的預測，為保持資金流動性和健康的財務杠桿比率，以及實現投資收益最大化提供不可或缺的幫助。

　　談到具體的效果，瑞安地產的財務人員Sherry舉了個小例子："瑞安的管理層，從精細化管理的目標出發，希望把利息具體地分攤到每一個地塊的每一期工程上面，以便于更好地考察每一個地塊每一期的建設成本。沒有上預算系統之前，這部分工作是比較痛苦的。因為，在規劃需要融資的金額時，是由下往上、按照資金缺口來計算的。但是，在進行利息分攤的時候，又是從上往下，按照集團能夠拿到的資金額分攤到各個項目。而當諾亞舟咨詢為瑞安建立了'誰使用誰分攤'的原則。針對已指定的貸款，自然是歸集到相應的項目上而對于項目公司級的貸款，首先計算地塊資金缺口的情況，再根據集團不同渠道融資的實際金額來計算每一個地塊實際使用上級貸款的具體額度，按照這個額度計算每個項目所用貸款所產生的利息并逐個記錄至相關的項目。"

　　而事實上，瑞安地產全面預算管理系統的成功之年并不僅這些。系統成功實施之后，即使在預算提交給決策層的前3天也可以快速完成修改和合并。預算編制周期也大為縮短，由過去的"計算數據"工作核心，轉化為"分析數據" 為主。系統還可以按多維度的地塊、樓棟、項目、公司進行收入、成本、融資、利息進行分析。在這諸多轉變之中，有一個尤為重要，這就是：瑞安地產借此實現了按照預算對資金和費用進行的事前控制。