另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)要想發(fā)展，必須依靠資金和資源的運作。在危機面前沒有控制好資金管控的房地產(chǎn)企業(yè)，所需要應(yīng)付的不僅是眼前的危機，還需要支付因資金短缺影響未來發(fā)展的機會成本。有鑒于此，房地產(chǎn)企業(yè)要想避免在資金短缺的困境中遭受更大的損失，就必須啟動全面預(yù)算管理以便盤活資金。

　　房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算的攔路虎

　　事實上，已經(jīng)有相當數(shù)量的房地產(chǎn)企業(yè)注意到了全面預(yù)算的管理效果，但盡管一些房地產(chǎn)企業(yè)進行了各種形式的嘗試，其效果卻往往并不甚理想。究其原因，是因為原本粗放型經(jīng)營模式使得房地產(chǎn)企業(yè)往往陷入了一些誤區(qū)。
總結(jié)起來，這些誤區(qū)常常會包括以下三個誤區(qū)：

　　首先：房地產(chǎn)企業(yè)沒有做好公司短期目標和長期目標的平衡。公司存在的實質(zhì)是為了獲取利潤，回報股東，而預(yù)算目標的確定也必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向，所以一般企業(yè)的預(yù)算目標也為利潤，但房地產(chǎn)屬于長周期運作的企業(yè)，一般從拿地、開發(fā)到銷售完成，以至于交付需要三年以上時間，如果只強調(diào)年度的經(jīng)營利潤，難免對經(jīng)營者產(chǎn)生誤導(dǎo)，產(chǎn)生類似殺雞取卵和人為留存收益的現(xiàn)象。

　　其次，房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算時，預(yù)算編制主體劃分不清。一般企業(yè)的預(yù)算編制主體著落到職能部門層級，按性質(zhì)分為責(zé)任中心、利潤中心等。而對房地產(chǎn)企業(yè)來說，由于項目是企業(yè)的生命線，所以預(yù)算主體必須落實到項目。

　　最后，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算周期的確定往往并不科學(xué)。預(yù)算的周期常規(guī)是年為單位，有些企業(yè)甚至精細到季度甚至月度，而由于房地產(chǎn)的長周期特性，僅僅編制下一年的預(yù)算實際是不科學(xué)的，應(yīng)該覆蓋項目的全生命周期，這樣才能完整的把握項目的運營。

　　瑞安地產(chǎn)的解決之策

　　成立于2004年的瑞安地產(chǎn)為瑞安集團在中國內(nèi)地的房地產(chǎn)旗艦公司。公司于2006年10月在香港聯(lián)交所上市，總部設(shè)于上海，在內(nèi)地開發(fā)、出售、租賃、管理及經(jīng)營創(chuàng)新及優(yōu)質(zhì)的住宅、辦公樓、零售、娛樂及文化等項目。

　　如果我們把歷史翻回到2008年，我們會發(fā)現(xiàn)，瑞安地產(chǎn)當時所面臨的資金壓力，和今天眾多房地產(chǎn)企業(yè)面臨的問題可以說是驚人地相似。

　　2008年，在政府調(diào)控之下，國內(nèi)樓市成交量急劇萎縮，持續(xù)上漲的房價開始呈下跌態(tài)勢。與此同時，由美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機開始蔓延，全球經(jīng)濟陷入困境。在雙重因素的打壓之下，瑞安地產(chǎn)感受到了莫大的資金壓力。

　　在2008年之前，瑞安地產(chǎn)已實施了全面預(yù)算管理，但由于缺乏系統(tǒng)支撐，瑞安地產(chǎn)的全面預(yù)算工作同樣沒能脫離這三個誤區(qū)。但通過與北京諾亞舟財務(wù)咨詢有限公司的合作，利用元年E7-CC軟件實現(xiàn)費用控制，瑞安地產(chǎn)巧妙地避開了這些誤區(qū)。

　　具體說來，由于瑞安有三套預(yù)算體系，年度計劃、月度預(yù)測和九年規(guī)劃，這是三套獨立的系統(tǒng)，預(yù)測方法各不相同，分別由不同部門負責(zé)。不同的模型導(dǎo)致彼此間的沖突，使得管理層無法準確把握數(shù)據(jù)。使得瑞安地產(chǎn)做不好短期目標和長期目標的平衡。

　　此外，由于以往預(yù)算以財務(wù)部門為主編制完成，缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，削弱了預(yù)算的及時性和準確性，使得瑞安地產(chǎn)在實施全面預(yù)算時預(yù)算編制主體劃分不清。

　　更重要的，是瑞安地產(chǎn)的全面預(yù)算，由于實際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏對比、不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)之間缺乏接口，使得預(yù)算難以做到精細化管理，也很難實現(xiàn)預(yù)算的實時控制。這直接影響到了預(yù)算周期的確定。

　　談起瑞安地產(chǎn)如何避開房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算三誤區(qū)這個話題，北京諾亞舟財務(wù)咨詢有限公司高級副總裁李彤做個概括性總結(jié)："房地產(chǎn)行業(yè)是一個依靠資金和資源進行運作的行業(yè)，具有鮮明的行業(yè)預(yù)算特點。因此，瑞安地產(chǎn)項目的成功，歸功于三個方面：首先，必須立足于項目和公司兩個層面設(shè)置預(yù)算體系。其次，預(yù)算必須跨年度，覆蓋項目的生命周期，體現(xiàn)實際業(yè)務(wù)運作過程，按照業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)體現(xiàn)收入成本與現(xiàn)金流的特點。最后，從管理細化的角度，預(yù)算要從項目深入到最底層的地塊，乃至樓棟。"由此我們不難看出，瑞安地產(chǎn)全面預(yù)算難題的解決，首先在于瑞安地產(chǎn)構(gòu)建的預(yù)算體系是以業(yè)務(wù)為起點的。而在這個過程中，諾亞舟公司還通過將瑞安地產(chǎn)的三大預(yù)算體系集中于一個平臺，實現(xiàn)了統(tǒng)一的預(yù)算體系，減少了中間手工匯總的工作。

　　最終，通過6個月的系統(tǒng)實施，瑞安地產(chǎn)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)實現(xiàn)了可管理年度預(yù)算、滾動式預(yù)測和長期規(guī)劃，對利潤、現(xiàn)金流和財務(wù)狀況做出更可靠的預(yù)測，為保持資金流動性和健康的財務(wù)杠桿比率，以及實現(xiàn)投資收益最大化提供不可或缺的幫助。

　　談到具體的效果，瑞安地產(chǎn)的財務(wù)人員Sherry舉了個小例子："瑞安的管理層，從精細化管理的目標出發(fā)，希望把利息具體地分攤到每一個地塊的每一期工程上面，以便于更好地考察每一個地塊每一期的建設(shè)成本。沒有上預(yù)算系統(tǒng)之前，這部分工作是比較痛苦的。因為，在規(guī)劃需要融資的金額時，是由下往上、按照資金缺口來計算的。但是，在進行利息分攤的時候，又是從上往下，按照集團能夠拿到的資金額分攤到各個項目。而當諾亞舟咨詢?yōu)槿鸢步⒘?誰使用誰分攤'的原則。針對已指定的貸款，自然是歸集到相應(yīng)的項目上而對于項目公司級的貸款，首先計算地塊資金缺口的情況，再根據(jù)集團不同渠道融資的實際金額來計算每一個地塊實際使用上級貸款的具體額度，按照這個額度計算每個項目所用貸款所產(chǎn)生的利息并逐個記錄至相關(guān)的項目。"

　　而事實上，瑞安地產(chǎn)全面預(yù)算管理系統(tǒng)的成功之年并不僅這些。系統(tǒng)成功實施之后，即使在預(yù)算提交給決策層的前3天也可以快速完成修改和合并。預(yù)算編制周期也大為縮短，由過去的"計算數(shù)據(jù)"工作核心，轉(zhuǎn)化為"分析數(shù)據(jù)" 為主。系統(tǒng)還可以按多維度的地塊、樓棟、項目、公司進行收入、成本、融資、利息進行分析。在這諸多轉(zhuǎn)變之中，有一個尤為重要，這就是：瑞安地產(chǎn)借此實現(xiàn)了按照預(yù)算對資金和費用進行的事前控制。