財務也是一種領導力。前段時間，看到中央電視臺二套的對話節目，解讀CFO。主持人請了三家企業的CFO暢談。吉利汽車、神華能源和中興的三位CFO。其中，神華能源的CFO張克慧，談到了一個問題，企業要降低成本。她認為成本分三個層面：戰略成本40%、運營成本50%和控制（管理）成本10%。董事長對戰略成本負責，CEO對運營成本負責，而CFO能夠簽字控制的就是管理成本。管理成本能夠降低2％已經很不容易了。但成本降低的牽頭人是CFO。這種現象在企業中是普遍的。那么CFO到底能夠做什么呢，應該做什么呢？在財務領導力中談到了這個問題。神華的CFO張克慧就這個問題有比較深入的思考和見解。 擁有良好的財務技能不一定能創造出更為優異的財務業績；擁有MBA或者其他財會學位不一定能更有益于公司財務業績的改進；掌握金融、財會乃至經濟的知識不一定能有助于整個公司價值的提升。 　　這樣的答案聽起來似乎有點殘酷，但現實中的CFO正面臨著這樣的困惑。 　　曾經有一段時間，張克慧很怕董事長讓她分析公司的財務報告，“財務報告是一些高度抽象化的數字，它實際上是在反映別人的管理結果，通過這個結果是很難分析出原因的。”作為中國神華能源股份有限公司的財務總監，張克慧一度為自己在企業管理中的無能為力而苦惱，她曾經為此不斷地改善自己的核算體系、會計報表體系，結果仍然是不能滿足領導的需求。但在這個不斷改進的過程中，聰明的張克慧發現問題其實是出在了原有的財務體系上。“我們傳統的財務體系是對外的，都抽象化了，我們一直試圖把所有的活生生的經營活動高度抽象化到財務報表中，造成我們的專業語言管理者其實是聽不懂的，因為這樣的財務報表只反映了經營活動的結果，財務信息沒有真正滲透到業務活動中去，也就很難找到一個解釋到位的原因。” 　　張克慧坦率地向董事長表示：“我知道您需要的是什么，您需要的是一個管理會計的財務報表，需要的是從中看到對業務活動的反映，但我現在沒辦法給您。”在這之后，張克慧就開始了為集團搭建戰略財務體系的工作，而這個體系是構架在企業的經營活動，也就是業務流基礎上的，它同時會產生一個資金流和實物流，最后，在此基礎上才會產生會計流、信息流。 　　而張克慧所做的就是從一個傳統意義上的財務會計，一種傳遞財務信息、進行事后管理的事務性工作，向策略咨詢顧問和戰略管理工作的轉變。 　　而這種轉變就是我們現在所說的，向具有財務領導力的財務管理者轉變，解決困惑的根源也在于財務領導力。 　　新名詞老問題 　　財務領導力是一個近年來才出現的新名詞。有人認為，領導力通常是指獲得追隨者認同與忠誠的能力，從這個角度來講，財務領導力也概莫能外。然而，作為一種特殊的領導力，財務領導力往往意味著更多，至關重要的一點就是，領導者必須具有實現財務業績最大化的能力。 　　“‘財務領導力’這個詞在學術上還沒有公認的定義。”北京工商大學商學院楊有紅教授在談到這個問題時說。而站在企業第一線的張克慧則表示，其實“財務領導力”只是一個問題在逐步演化過程中的新提法，“原來都說企業管理的核心是財務管理，財務管理的核心是成本管理，其實就是在說財務領導力的問題。我們傳統的財務管理是事后管理，實際上管理的作用很小，達不到管理企業的核心作用。” 　　作為學者楊有紅在談到財務領導力時認為，應該首先從理念上認識財務工作在一個企業中的引領作用，他說，一個企業的管理按職能劃分，有財務管理、營銷管理、資源管理、生產研發管理等，而判斷一個企業的成敗其實就是看它財務指標的成功或失敗，這是由企業的使命決定的，我們必須要有這樣的一個理念。 　　加拿大注冊管理會計師孫家琪說，我們之前所說的會計其實是財務最低端的功能，而講到領導力，則已經到了一定的高度，公司要有一定規模，要有團隊，“惠而浦的財務總監曾對我說，你年薪3萬元時，就像外面坐的那些同事一樣，只是會計，當你年薪30萬元時，是個財務經理，等到你年薪300萬元的時候，就成了大公司的CFO，雖然都是財務，但做的事情是不一樣的。”孫家琪還說，大部分財務人員的工作是獲取財務數據，確保數據的真實性、完整性和適時性，也就是我們通常所說的記賬、做報表，而一個CFO是不做這些工作的，他所關注的是公司戰略層面的問題，包括企業績效管理、內控和風險管理、并購與重組、投融資管理等。“領導力是通過你的運作使公司增值，當企業需要融資的時候，你該怎么辦，抵押、借貸還是上市？你要判斷通過哪些手段去做，要給企業的整體方向上一個把控，領導力不光是帶團隊，更重要的是把公司帶到一個更高的層次。” 　　影響決策 　　北京CFO發展中心的郭良川則把財務領導力分為兩個方面：影響力和決策力，他認為CFO應該要影響公司的CEO，影響董事會。 　　郭良川表示，現階段之所以要談財務領導力的問題，主要是因為中國企業CFO們的生存環境并不是特別理想。這一點徐工集團的總會計師吳江龍也有同感，他說自己曾研究過這個問題，在發達國家中，歐美企業中的CFO是企業公認的二把手，日本的是三把手，但在中國企業中一直沒有這樣的共識，特別是上市公司，大多數企業的CFO都是排在最后的。 　　而張克慧則認為，其實關于財務領導力的問題并不是領導不重視，而是財務人員自己的能力沒有達到。 　　除了這些內在的原因，孫家琪還談到了外部的因素，現階段之所以如此重視財務領導力的問題，主要是受到金融危機的影響。他說那些全球頂級的金融機構之所以在一夜之間就破產、倒閉，它們的CFO難辭其咎，“如果你在開始的時候能夠有準確的把握，有些事情一定不能夠做，或者做到一定程度就要撤回來。過去國內很多企業，類似這樣的戰略型工作主要是由公司的一把手來負責，但實際上這里面還有一個人應該有領導力，就是CFO，不然這個企業會有非常大的財務風險。”這里提到的其實就是CFO的決策能力，也就是一個企業中，除了CEO，CFO也應該是企業的決策人之一，當CEO要做一件事情時，他下面的高級管理人員CFO、COO都要對這個事情做出評估，這件事情能做到什么程度？需要什么樣的資源？財務上、運營上的資源能否支持？這些都是需要CFO、COO來判斷的，如果只靠CEO一個人來做決定，是有危險的，一個人不可能是所有領域的專家。 　　價值凸現 　　然而可惜的是，目前國內真正具有領導力能力的財務管理者還并不多，甚至是稀缺資源，因為一直以來大家更重視的還是財務人員的業務能力，至于管理能力、領導力則放在了后面。張克慧認為造成這種局面的原因主要是我們過去主要在追求規模效應，結果就不是特別重視價值問題，而只重視量，這就使得對財務管理的要求就是把賬記清楚就行了。而隨著市場競爭越來越激烈，企業的核心競爭力變為了價值創造能力，開始追求產品的差異化和成本優勢，這樣財務領導力自然就被提到議事議程。 　　張克慧說，去年神華主推了一個“雙增雙節”的活動，就是增產節約、增收節支，“這雖然是個老詞，但我們卻賦予了新的含義，把它和企業所有的價值創造環節連接起來，成本管理實際上有三個層面，戰略層面、生產組織層面、控制層面，如果不控制前兩個層面，成本是不可能得到控制的。我們采掘業的成本結構中60%是戰略成本，25%是生產組織運營成本，如果你只是控制管理成本，如差旅費用，比例是很小的。我們把戰略成本控制結合到‘雙增雙節’活動中，從戰略層面、生產組織層面開始進行成本控制。”張克慧說，而這項活動的效果非常明顯，全集團增收節支超過100億元，影響當期利潤近60億元，張克慧說，這就是財務領導力的體現。 　　現在已經有越來越多的企業和個人都認識到了財務領導力的重要性。海爾集團的CFO譚麗霞在擔任這個職務前曾經是海爾海外事業部的總經理，她說那時自己對財務領導力并沒有很好的理解，“覺得財務就是我想干什么你能支持我就行了，但現在回過頭來看，如果一個企業要想追求高績效，追求可持續發展，包括一個企業在轉型的時候是否能夠成功，財務領導力都起到了至關重要的作用。” 　　譚麗霞說，2006年，她剛剛擔任海爾集團的CFO時，企業有400多個法人，當時的流程和內部架構存在很大的內耗，內部不同部門之間的利益是不一樣的，每個部門都有一個獨立的核算單位，而這種現狀和整個集團追求的目標是不一致的。“我們就對集團的財務管理進行了變革，把每一個單位的會計人員都集中到同一個辦公室辦公，這樣他們就和原部門的管理者沒有關系，只要直觀地按照規定來反映績效就行，之后我們又整改公司的核算模型，推出了企業內部自動清算系統，這個改變驅動了我們內部所有人的協同合作，不但如此，核算模型改變后，整個流程也變得更合理了，每個業務單元的職責清清楚楚。”通過海爾的例子我們可以看出，企業通過財務管理的改變可以更好地進行內部控制和理順流程，這些都是企業發展中至關重要的問題。 　　提升密碼 　　然而對于正處在角色轉換中的CFO來說，在擔負起更多企業責任的同時，還應該考慮到如何提升自身的能力，以便順利完成從傳統執行者向管理者的角色轉換。 　　楊有紅說要完成這種轉換，一個具有財務領導力的CFO應該具有四項能力：專業素養、相關知識、與人溝通的能力和道德素養。楊有紅認為一個CFO雖然不參加具體的財務活動，但要有財務把控能力，下面交上來的報表，要能很快看出是否有問題，這是基本的專業素養；其次如果一個CFO的知識結構中90%都是財會知識，那他只是很低層次的財務人員，他還應該具有相應的管理知識、法律知識、金融知識等；第三，現在財務人員與人溝通的能力也有很大的提高空間，CFO們不但要和一般工作人員溝通，還要和領導、金融稅務機關、注冊會計師等溝通；最后，CFO還必須要有過硬的道德素養。 　　張克慧在多年的實際工作中把財務領導能力概括為三個方面：一是反映能力，傳統的財務管理強調的是事后反映，更多是合規性的，而實際上我們需要的是管理會計的反映能力，是對過程、對活動的反映。 　　二是風險控制能力，包括法律問題、財經紀律問題、資金鏈問題，張克慧說神華的風險控制做得一直很好，他們一直是以主營業務為主，沒有去做衍生工具投機，沒有到資本市場上去炒股，他們的資金鏈也非常健康，因為他們是資金集中管理，集團所有的資金使用都要由財務部門審批，不允許將資金拆借到其他企業，不允許將資金投入股市和房地產，降低了風險，另外他們也做資金的內部融通。 　　張克慧說即使是在股市和房地產最熱的時候，他們也堅持不進入的原則，“我們原有的房地產公司已經成立十幾年了，是在上一輪房地產熱的時候進入的，后來發現在這個領域中，盡管我們有資金優勢，但我們沒有管理優勢，沒有團隊，這個風險就很高，現在這個房地產公司基本都在收縮，沒有再拿新地了。”張克慧說神華一直都堅持以主營業務為主，賺錢的行業很多，但并不是說你都要去做。 　　三是決策能力，這有幾個層面，首先是戰略層面，這個戰略能不能創造價值，資源配比能不能滿足戰略目的的實現，還有就是運營組織層面的支持能力，要有一套模型來保持集團利益的最大化。而在談財務領導力的過程中，張克慧一直強調說：“領導力不是別人給你的，而是自己創造出來的。” 　　另外財務領導力在企業發展的不同階段或者在不同類型的企業中是不一樣的，比如當一個企業要去資本市場融資時，他希望這個CFO是資本運營的高手，是公共關系、投資者關系的高手。而如果企業的主要任務不是融資，那么內部控制的工作就是重點了。 　　但無論如何CFO一定要定義好自己的角色，在張克慧看來，“領導力”指的是引領和導向而不是主導，“我對財務的定位是儀表板的作用，而不是方向盤、舵手。儀表板的作用是提示預警，對決策層提供決策支持。”