【導(dǎo)讀】你可能見(jiàn)過(guò)美即面膜無(wú)處不在的廣告，但你可能不知道這家創(chuàng)立于2003年的公司，2010年即在港交所上市，2012年?duì)I收突破10億元，它每月為全國(guó)1000家屈臣氏店面貢獻(xiàn)數(shù)萬(wàn)元銷(xiāo)售額。而掌舵人佘雨原的夢(mèng)想更大：將美即打造成一個(gè)50億規(guī)模的企業(yè)。他有何秘密將一張面膜打造成如此大規(guī)模的企業(yè)？

        以下為環(huán)球企業(yè)家雜志報(bào)道節(jié)選：

        2003年，佘雨原與幾位合伙人創(chuàng)建美即面膜。對(duì)于內(nèi)地消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，面膜剛剛進(jìn)入人們的視線。一年前，OLAY在凈白瑩采系列產(chǎn)品中推出美容煥采面膜，首次將織布式面膜引入中國(guó)，佘雨原是少數(shù)從中嗅到商機(jī)的人。

        可采之劫

        2005年之前，SK-II曾是中國(guó)內(nèi)地、臺(tái)灣和韓國(guó)等地的護(hù)膚品類(lèi)銷(xiāo)售冠軍，而面膜則是SK-II除“神仙水”之外最受歡迎的產(chǎn)品。在外資面膜品牌高舉高打之際，本土品牌亦暗中耕耘。但贏得競(jìng)爭(zhēng)并非易事，本土擴(kuò)張首當(dāng)其沖的難題是渠道。當(dāng)時(shí)，超市大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)亦在形成中，除此之外，其余零售渠道羽翼未豐。以屈臣氏為例，2003年，其全國(guó)只有50家店，當(dāng)時(shí)最易被忽略的銷(xiāo)售渠道是藥店。“深圳那時(shí)五六十米就有一個(gè)藥店。”佘雨原回憶說(shuō)。佘注意到一個(gè)現(xiàn)象—1999至2003年間，以藥店為首的OTC通路曾孕育出規(guī)模龐大、主打中醫(yī)藥概念的保健品市場(chǎng)，品類(lèi)涉及美容口服液、豐乳霜、婦科洗液、眼貼膜等。佘在此階段帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)以“總代理”的身份與生產(chǎn)商可采面膜合作，從無(wú)到有一手打造了可采品牌，后者年銷(xiāo)售額迅速超過(guò)5億元。

      

  佘雨原

        這一銷(xiāo)售奇跡亦加速雙方合作關(guān)系的破裂速度。2002年中，可采全面中止與“總代理”的合作。進(jìn)入而立之年的佘雨原突然面臨“無(wú)貨可賣(mài)”的窘境。一夜之間，佘雨原就面臨生存危機(jī)—資金迅速枯竭，團(tuán)隊(duì)亦被迫解散。

        “之前其實(shí)有很多預(yù)兆，但我們總認(rèn)為他們不會(huì)這樣做。”佘雨原說(shuō)。在佘看來(lái)，由于企業(yè)的供應(yīng)鏈條上分工不明確，可采做了很好的營(yíng)銷(xiāo)案例，但最終卻成為失敗的企業(yè)案例。“我們做營(yíng)銷(xiāo)策劃很興奮，但‘總經(jīng)理’角色是缺位的。廠商永遠(yuǎn)覺(jué)得我可以自己來(lái)干。”佘雨原解釋說(shuō)。

        彼時(shí)被可采掃地出門(mén)的佘雨原處境尷尬，受此沖擊，他不得不把團(tuán)隊(duì)從數(shù)百人裁減至40余人。“最難受是有的人跟我說(shuō)，這月可以先不給我開(kāi)工資，我還跟著你做，行嗎?。”有人曾傳言稱(chēng)其在代理可采時(shí)私下做自己的產(chǎn)品，為了自證清白，他曾整整一年不涉足任何護(hù)膚品。壓力之下，佘雨原曾數(shù)次在廁所痛哭。

        波折才剛剛開(kāi)始。“被動(dòng)創(chuàng)業(yè)”的佘雨原急于證明自己，僅三個(gè)月后，他就推出一款名為“火鶴藍(lán)”的潔陰產(chǎn)品。新品上市后，佘才發(fā)現(xiàn)僅深圳市面上就有超過(guò)一百個(gè)品牌的婦科洗液，而他之前只知道潔爾陰、婦炎潔—最終該產(chǎn)品宣告失敗。

        美即之旅

        佘雨原不得不屢敗屢戰(zhàn)，他當(dāng)時(shí)推出一大堆產(chǎn)品，全拿出來(lái)幾乎能擺滿整張辦公桌。為了在面膜市場(chǎng)打開(kāi)局面，佘雨原還曾專(zhuān)攻百貨商場(chǎng)專(zhuān)柜，彼時(shí)間連他自己都在懷疑——“商場(chǎng)專(zhuān)柜怎么可能只賣(mài)面膜呢?它的銷(xiāo)量根本承載不了柜臺(tái)成本。”而在超市渠道，面膜多片式捆綁銷(xiāo)售的價(jià)格和包裝亦很難脫穎而出—每盒面膜售價(jià)高達(dá)70-80元，單品的單價(jià)過(guò)高阻礙了銷(xiāo)售。

        美即上市之初一直采用5片式包裝，這一策略并未在藥店和百貨商場(chǎng)專(zhuān)柜取得突破，商超亦銷(xiāo)量平平。但佘雨原堅(jiān)持鎖定屈臣氏渠道—2003年，屈臣氏門(mén)店數(shù)量不及百家，與數(shù)以萬(wàn)計(jì)的藥店數(shù)量相比微不足道。“不進(jìn)屈臣氏的話等于你的策略、實(shí)施就會(huì)走形。如果先做沃爾瑪，或者先做家樂(lè)福，都不能支持到快消化與護(hù)膚品專(zhuān)業(yè)化的結(jié)合，只有屈臣氏能做到這點(diǎn)。”佘雨原解釋說(shuō)。

  當(dāng)時(shí)，進(jìn)駐屈臣氏的面膜品牌寥寥無(wú)幾，屈臣氏亟需新鮮血液。

        但如何進(jìn)入屈臣氏卻是美即團(tuán)隊(duì)的頭等難題。后者實(shí)行嚴(yán)格的末位淘汰制，若市場(chǎng)表現(xiàn)太差則會(huì)被下架。美即進(jìn)駐開(kāi)架式面膜市場(chǎng)時(shí)，貨架上早已堆滿西藏紅花、素兒、八杯水等品牌，美即并沒(méi)有形成品牌區(qū)隔，進(jìn)店時(shí)機(jī)也不夠早，佘雨原再次受挫。

        屈臣氏進(jìn)駐條件非常苛刻：銷(xiāo)售扣點(diǎn)約35%，賬期為3個(gè)月。除此之外，品牌商亦需承擔(dān)公攤費(fèi)用，遇到新店開(kāi)業(yè)或是印刷DM單頁(yè)等情況，供應(yīng)商都要向其支付一定費(fèi)用。此外，屈臣氏的稅票制度非常嚴(yán)格，開(kāi)稅非常繁瑣，它要求具體到單品明細(xì)，這也限定了供應(yīng)商的財(cái)務(wù)必須做得非常精細(xì)。

        單片化

        在走訪市場(chǎng)時(shí)，佘雨原發(fā)現(xiàn)快消品的暢銷(xiāo)款多有明確的價(jià)格區(qū)間。一件單品若超過(guò)七八十元，消費(fèi)者就會(huì)遲疑。以寶潔為例，海飛絲、飄柔和潘婷最初均沒(méi)有超過(guò)40元的產(chǎn)品。如何降低售價(jià)進(jìn)行突圍，佘仍需獨(dú)門(mén)絕技。

        2005年的一天深夜，佘雨原從盒裝潔陰藥巾中受到啟發(fā)，“我突然想消費(fèi)者根本不需要一下買(mǎi)這么多，五片一盒的包裝他們多久才用一次?”他靈感一閃想到面膜完全可以單片銷(xiāo)售。他興奮的拿起電話打給下屬，并找來(lái)奧美做營(yíng)銷(xiāo)策劃，而后又與包裝設(shè)計(jì)公司研究設(shè)計(jì)。以往保健品的從業(yè)經(jīng)歷使得佘意識(shí)到面膜產(chǎn)品從專(zhuān)業(yè)化走向快消化是必然趨勢(shì)，其主流市場(chǎng)不應(yīng)是藥店等專(zhuān)業(yè)化通路，只有大眾快消化才能帶動(dòng)巨量銷(xiāo)售規(guī)模，而且所有面膜均應(yīng)該單片開(kāi)架銷(xiāo)售。他將美即面膜的品牌定位確定為“在大眾快消領(lǐng)域創(chuàng)建一個(gè)具有休閑美容特質(zhì)的面膜新品類(lèi)，并成為這個(gè)品類(lèi)的領(lǐng)導(dǎo)者”。

        快消化

        新出爐的方案是將面膜產(chǎn)品深度“快消化“，單片銷(xiāo)售，定價(jià)為8元。為了更符合“快消化”的感覺(jué)和力量，美即面膜從4款調(diào)整為15款產(chǎn)品，并采用五彩繽紛的“圓圈方”的設(shè)計(jì)。如此一來(lái)，細(xì)分產(chǎn)品涵蓋各種成分和功能，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)選擇增多，樂(lè)趣也大大增加。佘雨原對(duì)產(chǎn)品要求精益求精，為了尋找到合適的織布材料，他曾要求日本供應(yīng)商為其提供40余款無(wú)紡布樣品供其挑選，此外，他亦選用美容專(zhuān)利技術(shù)和進(jìn)口原料完善其產(chǎn)品。

        在擴(kuò)大產(chǎn)品線方面，佘雨原與廣州奧美整合行銷(xiāo)集團(tuán)董事長(zhǎng)招嘉寧曾大為爭(zhēng)執(zhí)。由于功能、成分的不同，15款產(chǎn)品的成本不盡相同，例如抗皺系列精華含量高應(yīng)該更貴，而補(bǔ)水則應(yīng)該便宜。佘雨原想在其中設(shè)置三個(gè)價(jià)格區(qū)間，但遭到后者的強(qiáng)烈反對(duì)。招嘉寧認(rèn)為快消品最大特點(diǎn)的是“不設(shè)門(mén)檻”，若有門(mén)檻就需要選擇，而一旦選擇增多，消費(fèi)者就可能放棄購(gòu)買(mǎi)。”越專(zhuān)業(yè)的東西門(mén)檻越多，比如一個(gè)瓶子比另一個(gè)貴五百，你需要向消費(fèi)者解釋為什么，這個(gè)是專(zhuān)業(yè)性產(chǎn)品的做法，大眾快消化的做法是價(jià)格上不設(shè)過(guò)多門(mén)檻。”佘雨原最終選擇妥協(xié)，美即15款產(chǎn)品全部按照每片8元的價(jià)格上市。事實(shí)證明，如此決策非常明智。

        好渠道

        單片式售賣(mài)和快消化很快為美即打開(kāi)局面。佘雨原帶著新產(chǎn)品和新理念再一次找到時(shí)任屈臣氏中國(guó)區(qū)總經(jīng)理譚麗嫻，譚敏銳地意識(shí)到這一設(shè)想非比尋常。她決定在國(guó)慶期間為美即預(yù)留絕好位置。美即選擇了‘端架’—主過(guò)道貨架的端頭陳列位置，其陳列形同一面矮墻。實(shí)驗(yàn)之初，佘雨原非常緊張，幾乎不敢離店。巡店時(shí)，他曾碰到屈臣氏全球總裁，后者特別查看了美即貨架，并稱(chēng)贊說(shuō)這一設(shè)計(jì)很有創(chuàng)意。搭上屈臣氏這輛快車(chē)，美即如虎添翼。

        如今，屈臣氏在中國(guó)200多個(gè)城市擁有超過(guò)1000家店鋪和三千萬(wàn)名會(huì)員，是中國(guó)目前最大的保健及美容產(chǎn)品零售連鎖店—每家屈臣氏店面，美即的月銷(xiāo)售均高達(dá)數(shù)萬(wàn)元，并一度貢獻(xiàn)約70%的銷(xiāo)售額。在大獲成功之時(shí)，美即亦開(kāi)始擇機(jī)拓展二三線城市的傳統(tǒng)渠道(百貨和連鎖超市)及專(zhuān)營(yíng)店渠道。2010年，美即在香港證券交易所上市，2012年美即的營(yíng)收突破10億元人。

        50億的夢(mèng)想

        調(diào)研公司CTR的數(shù)據(jù)顯示，2011年國(guó)內(nèi)面膜行業(yè)增速高達(dá)29%，面膜品類(lèi)已成為零售額過(guò)百億的大品類(lèi)，美即則以1.4倍行業(yè)增速繼續(xù)領(lǐng)先，其市場(chǎng)占有率高達(dá)18.5%。在佘雨原看來(lái)，美即成功在于國(guó)際品牌注定無(wú)法覆蓋所有市場(chǎng)，其留下的市場(chǎng)空白足以支持支撐本土品牌。此外，迥異于面霜、精華和眼霜等品類(lèi)，大品牌背靠的美容科技和歐美的成功經(jīng)驗(yàn)并非高不可攀，面膜這一細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)并不具有護(hù)膚品市場(chǎng)的代表性。而在OTC、美妝連鎖等新渠道的刺激下，新的消費(fèi)增量足以遠(yuǎn)超舊渠道的原有容量。

        佘雨原的新目標(biāo)是在五年內(nèi)將企業(yè)做到50億規(guī)模。他承認(rèn)現(xiàn)在的美即還沒(méi)有能力做到上述規(guī)模，管理、人力資源均是實(shí)際挑戰(zhàn)，而快消品巨頭寶潔的再戰(zhàn)江湖更不容小覷。今年3月中上市的玉蘭油花肌悅系列面膜采用了與美即主力產(chǎn)品“繽紛”系列面膜價(jià)格接近的產(chǎn)品策略，其在上市之初亦選擇了與美即相同的“非專(zhuān)柜渠道”，而高培告訴記者這一銷(xiāo)售策略成績(jī)斐然，“單在屈臣氏，上市第一個(gè)月就達(dá)到每分鐘賣(mài)出1片的銷(xiāo)售成績(jī)。”

        “關(guān)鍵不是市場(chǎng)能不能容下五十億的企業(yè)，而是我的企業(yè)有沒(méi)有能力做到五十億。”佘雨原對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。顯然，現(xiàn)在還不是“停下來(lái)，享受美麗”的時(shí)候。

來(lái)源：總裁網(wǎng)