現(xiàn)在是最適合互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時代：網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為人們生活中必不可少的基礎(chǔ)設(shè)施，潛在用戶基數(shù)龐大;騰訊等大公司的開放平臺把創(chuàng)業(yè)門檻降到最低，只需要足夠好的創(chuàng)意和強大的執(zhí)行力;社會對創(chuàng)業(yè)的認可和包容度越來越高，配套設(shè)施越來越完善……

　　從另一角度看，這樣好的環(huán)境，也使得創(chuàng)業(yè)者之間的競爭更加激烈。每個創(chuàng)業(yè)者都夢想打造下一個騰訊、百度、阿里巴巴，都希望能造就百億甚至千億美元市值的企業(yè)。

　　誰能勝出?

　　當你真正擁有一家業(yè)務(wù)眾多的大公司時，又該怎么管理這個龐然大物?

　　這些問題并沒有標準答案，但《環(huán)球企業(yè)家》雜志在2008年和2011年對馬化騰的兩次采訪，提供了一些非常有價值的經(jīng)驗之談。

　　有趣的是，在談到創(chuàng)業(yè)時，馬化騰承認如果他現(xiàn)在要創(chuàng)業(yè)，也不敢說一定就能再做出一家騰訊這樣規(guī)模的公司。在保持對時勢的敬畏的同時，馬化騰分享了他創(chuàng)業(yè)的心得：

　　1.不要一開始就設(shè)定宏偉目標，而是把目標放到最低，事情是一點點細致做出來的。只要埋頭過完自己的坎，自然會有人分心落后。

　　2.要看做的事情有沒有用戶價值，只要事情做對了成本就不會太高。有價值、不放棄就肯定有回報。

　　3.產(chǎn)品打磨得好用一點，用戶自然會體會到你的心意。

　　采訪節(jié)選：

　　Q：如果今天你才創(chuàng)業(yè)，會做什么切入中國互聯(lián)網(wǎng)?

　　馬化騰：這很難，頂多做點小軟件滿足自己的愛好。不能指望說要做10億或多少億，如果我們當初這樣想早就死了。這會左右你每一步動作，接下來你會發(fā)現(xiàn)很多細小的事情都不做了，看到服務(wù)器有問題也不緊張，老想著10億100億怎么搞，那就完了。事情都是一點點細致做出來的。一定把目標放到最低，過完這關(guān)再說。大多數(shù)人都跟你一樣面臨各種小坎，只要埋頭過完自己的坎，剩下的自然會有人分心落后，到時候你就跑到別人前面去了。不用怕別人多厲害，做好自己、和自己比就行了。

　　另外，首先看你做的事對不對、有沒有用戶價值，只要事情做對了成本就不會太高。其次，多考慮產(chǎn)品能不能琢磨得好用一點，慢慢用戶自然會體會到你的心意。只要有價值、不放棄就肯定有回報。我們的好產(chǎn)品全都是這樣琢磨出來的。騰訊的成功最初是運氣，后面就是跟整個團隊一場場硬仗打出來的。

　　Q：你喜歡什么樣的下屬?

　　馬化騰：有些概念我用一般邏輯分析都可以挑戰(zhàn)下去。除非有人很有本事地讓我心服口服：“老板放心，這個是這樣的，1、2、3、4。”但往往有人就說：“對哦，老板你真厲害!想到這樣!”我有多厲害?這還不是試出來的。這樣的人不管他怎么說，我對他的印象肯定不太好，會趕緊找新人。連最基本的邏輯性判斷都沒有就很麻煩。如果做事很亂，成功一次都不知道是撞大運還是怎么回事。總之，不敢放手給沒有大將之風的人。

　　Q：騰訊有這么多產(chǎn)品，是否都在爭奪成為終極“入口”?

　　馬化騰：不可能強迫所有用戶都從一個我們自己規(guī)劃好的“入口”來使用騰訊或者其他互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，這不符合用戶需求。所以，最重要的是以產(chǎn)品吸引用戶，通過競爭得到自然結(jié)論，一切最終看用戶的選擇。

　　在這個過程中，有的產(chǎn)品只是曇花一現(xiàn)，因為其他人做得不夠好，所以暫時有升值空間。如果與之競爭的產(chǎn)品真的做得足夠好，那就要勇敢退出，或是進行合理的合并，或是進行其他調(diào)整。

　　比如“QQ校友”這個產(chǎn)品最開始放在騰訊研究院，一段時間后發(fā)現(xiàn)研究院不適合做這個，而且和QQ空間有競爭。再加上兩個產(chǎn)品如果沒有一定整合，用戶體驗就很不好，后來就把歸在研究院下的整個團隊調(diào)入社區(qū)部門，放棄原來的入口，把“QQ校友”改造成“朋友網(wǎng)”。

　　Q：怎么說服做得不夠好的產(chǎn)品退出競爭?

　　馬化騰：最理想的情況肯定是大家取得共識，但有些確實很難PK出來。比如有些人就只從局部利益出發(fā)，社交流行的時候，很多產(chǎn)品不管自己是否擅長，都想做自己的社區(qū)，而不管是否與其他產(chǎn)品沖突。

　　其實獨立公司才需要從單一產(chǎn)品向更寬的領(lǐng)域擴展。騰訊這類大公司旗下的很多部門更應(yīng)該考慮怎么與周圍部門合作，進行產(chǎn)品整合，并將自己擅長的垂直領(lǐng)域做深、做透，而非做寬。

　　我們現(xiàn)在也希望組織架構(gòu)能“社交化”，把過去分得很開的業(yè)務(wù)板塊融合在一起。比如，如果騰訊在國外推出的一個手機上的社交游戲，就包含了游戲、社交、移動、國際化，到底歸哪個部門管?為了解決這個問題，我們組織了團隊去思科學(xué)習如何從整體來考慮和決策。

來源：總裁網(wǎng)