【課程背景】

在互聯(lián)網和人工智能的快速發(fā)展中，許多傳統(tǒng)的制造業(yè)、服務業(yè)崗位，尤其是簡單重復性的勞動崗位均將被大數(shù)據(jù)、人工智能所替代，真正難以被替代的大多屬于知識密集型、技術密集型崗位，需要創(chuàng)造性地開展工作，這就要求企業(yè)的人力資源管理，能跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，跟上時代的節(jié)奏，跟上人才思想的轉變。人力資源管理轉型絕不只是人力資源部的事了！

中國國內的市場也是國際市場：隨著改革開放的深入，更多跨國公司將與中國企業(yè)同臺競技，如果我們仍想依賴傳統(tǒng)的低附加值、資源壟斷型、政策紅利型經營，注重不可持續(xù)。因此，業(yè)務發(fā)展轉型的重點的人力資源管理的轉型，人力資源管理的核心是人心的轉型，唯有人心的轉變，才會有經營管理思想的思型。

本課程結合多家企業(yè)的人力資源管理案例，幫助學員開展人力資源管理轉型，從戰(zhàn)略層面進行人才管理的頂層設計，確立選人、育人、用人的體制和機制，將企業(yè)的成長與人才的成長緊密聯(lián)系起來，形成利益共同體，這樣才能留住核心人才，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

【適用對象】資深人力資源管理人員、企業(yè)中高層領導

【課程時間】2天

【課程大綱】

第一單元：轉型是企業(yè)發(fā)展必由之路

§ 第四次工業(yè)革命關鍵領域排名

§ 世界經濟論壇發(fā)布人工智能報告

§ 麥肯錫公司各行業(yè)被機器替代的可能性

§ 李嘉誠的忠告

§ 柯達：中國聯(lián)通和中國銅業(yè)的轉型之路

§ 危機：企業(yè)經營管理“一俊遮百丑”

§ 企業(yè)發(fā)展面臨的三大瓶頸

§ 新生代的擇業(yè)觀將倒逼企業(yè)管理轉型

§ 個性化消費需求推動企業(yè)發(fā)展的轉型

§ 解讀：產品與事業(yè)生命周期圖

§ 如果不能讓優(yōu)秀員工在內部流動，他必流向外部

第二單元：人力資源轉型支撐業(yè)務發(fā)展

§ 人力資源大廈：不能拖企業(yè)業(yè)務后腿

§ 人力資源職能轉變的四個階段

§ 人力資源對企業(yè)的價值導向

§ 案例分享：寶武集團的人力資源管理模式

§ 人力資源三支柱模式

§ 直線職能型組織架構的弊端

3 管理層級：傳播扭曲效應

3 缺乏激情：員工責任心不足

3 部門主義：難以打破部門墻

3 集權制：依賴上級決策太慢

3 人才管理：培養(yǎng)慢、留人難

§ 組織發(fā)展中的冗余效應

§ 案例分享：中國聯(lián)通劃小組織的思考

§ 五大人才引進戰(zhàn)略選擇及適用情形

§ 吸引人才的四大策略及適用范圍

§ 單元小結：激活團隊三板斧

第三單元：人才培養(yǎng)與干部管理的轉型

§ 案例分享：蒙牛集團的戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)

§ 選拔制與培養(yǎng)制的區(qū)別與聯(lián)系

§ 小組任務：員工為何不珍惜學習機會？

§ 建立成長目標和任職資格標準的重要性

§ 彼得原理：企業(yè)用人制度轉型的必要性

§ 打破論資排輩：不能勝任崗位的老干部安置

§ 喜新不厭舊：用好老員工的六大策略

§ 干部選拔的四種方式及利弊

§ 干部管理苛希納定律

§ 案例分享：海爾干部管理“賽馬不相馬”

§ 構建干部能上能下機制的難點：薪酬與面子

§ 小組任務：干部成長快，內部沒有可提升崗位怎么辦？

第四單元：績效與薪酬管理的轉型

§ 阿里巴巴績效管理721法則

§ 阿里CEO張勇的績效觀

§ 案例分享：5分鐘的廣告

§ 小組任務：如何兼顧眼前利益與中長期利益？

§ 績效比較的四種方式及適用情形

§ 績效排名讓個人英雄主義盛行

§ 組織績效與個人績效的矛盾

§ 現(xiàn)有四種薪酬模式、適用情形及利弊

§ 績效管理的轉型：從分餐制到點餐制

§ 薪酬管理必須讓員工擺脫打工心態(tài)

§ 從價值創(chuàng)造、價值評價到價值分配

§ 案例分享：華為公司的薪酬戰(zhàn)略與策略

§ 小組任務：如何運用激勵機制引導員工積極創(chuàng)新？

§ 課程總結與答疑