第1個錯誤：為獎金而考核。

到一些企業做內訓，通常我喜歡問到客戶的一些中層干部：公司為什么搞績效管理？他們回答我說：分錢唄！我們單位就是不知道如何發獎金，所以才做績效的。

如果上述回答出自一位員工之口，也許我不覺得奇怪，但中層干部都這么認為，看來企業真的將績效管理作為分錢工具了。因此，在授課中我不得不花費一些時間告誡企業中高層：做績效的最終目的必須轉變，企業高層要以績效實現戰略目標，借助績效工具將戰略目標層層分解；企業中層要以績效發現問題，借助績效改善管理，提升管理水平和員工素質；至于基層，我們不必談得太深入，太遠大，太抽象，我們不能要求員工的素質和眼光與企業中高層相提并論，告訴他們：做績效是為了增強每個人的責任心，發現自身的短板，調動工作積極性，實現自主管理。

為什么許多企業會容易將績效變成分錢工具呢？這與企業的績效結果應用單一，只將考核結果與獎金掛鉤有關，也與第2個錯誤有關。

第2個錯誤：重結果輕過程。

中小學的教育中一直有一種弊端，那就是重分數，重考試，忽視學生素質，忽視問題的發現。分數固然重要，但是，如果老師和學生只看重高分，而忽視尋找學生低分的原因，欠缺的知識在哪兒，自然也無法改進今后的教學水平?，F在部分企業搞績效也是如此，上下都特別重視分數，而不重視通過績效管理去發現問題、解決問題，員工也是如此，自身的工作方法、工作態度、人際溝通等方面存在諸多問題，不注重彌補短板，卻一味地盯著考核的得分，拿自己和周圍人的分數做比較，懷疑制度不公平、上級評分不客觀等等。多位客戶的績效主管告訴我說，現在不僅員工過分關注分數，一些中層干部也一樣，上級的評分還沒出來，不斷有人來詢問自己的得分。當所有的眼球都聚焦在分數上時，績效管理中的小問題也會被放大，不斷糾結在小問題上、在現象上，背后真實的原因、管理中的漏洞是否有人關注呢？

此類問題的出現，實際上說明了許多干部曲解了績效管理的目的，這違背了績效管理的初衷。

第3個錯誤：考核面面俱到。

我曾到過內蒙古一家電力企業做績效培訓，課前我看到他們的績效管理制度，厚厚的一本，翻看了頁碼，足足有一百多頁，再仔細看，寫的重點還是考核的指標，非常細致，小到員工日常行為規范、違紀，如：開會遲到、衣著不整、未及時擦凈自己的臺面等等，全部納入考核，可以算是一本小百科全書了。我問他們：這樣做考核可以嗎？他們回答：太累了，管理人員根本沒時間去隨時隨地收集這些數據。

績效考核的范圍需要面面俱到嗎？答案是否定的，一是不需要，二是勞民傷財?？冃В瑯I績和工作效率嘛，當然以考核業績和效率為主。至于態度、行為，對部分崗位來說需要納入考核。我舉例說，一個人說他和大家都是朋友，你相信嗎？我不相信，其實他根本沒有朋友。管理中的8020法則，我們抓住其中20%的關鍵項目進行考核就夠了。不管是KPI還是BSC，強調的都是抓大放小，如果都是重點，那個Key如何體現出來？

第4個錯誤：指標多年不變。

上面提到過，績效管理的最終目的在于為實現企業戰略目標服務。盡管企業戰略目標不變，但在不同階段有不同的關鍵任務，年度工作目標會有不同。考核重點應該與此結合起來，而不能脫節。假如前三年企業重在占領市場，那么銷量、收入、市場占有率等方面的指標就會成為考核重點；后兩年企業重效益，那么收入、成本、費用控制等方面的指標就會成為考核重點。

深圳有一家專業研發、生產和銷售小兒學習機的公司，我發現這幾年該公司的重點任務不斷在發生變化，但考核指標與重點任務之間依然形成對應關系。比如，第一階段：重點任務是組建團隊，招兵買馬，培育部屬。于是，招聘及時率、培訓合格率等就是KPI；第二階段：重點任務是開發目標客戶。陌生拜訪的客戶數、新客戶的開發數等就是KPI；第三階段重點抓銷售業績、貨款回收，銷售目標達成率、銷售增長率、銷售按時回款率、回款延遲天數等就是KPI；第四階段，產品知名度已經較高，客戶已經很多了，重點任務是維護客戶關系和客戶群體的穩定，此時，市場占有率、產品價格突破體系次數、客戶投訴處理及時率、老客戶保持率（流失率）、銷售費用率等就是KPI。

可見，關鍵績效指標并非多年不變，而是與企業不同階段的關鍵任務相關，關注什么，考核什么。

第5個錯誤：缺乏數據收集系統。

數據是考核評分之本，沒有數據就沒辦法進行客觀評分，會出現憑主觀印象打分。當前在企業考核中，存在兩種收集辦法：一種是借助企業管理軟件系統自動收集，二是通過建立數據接口人進行人工收集，前者主要在一些大型企業，第二種主要存在于中小型企業。但在實踐中，還有一類企業，既無軟件管理系統，也沒有人工統計，月底考核評分時怎么辦？只能憑印象打分了。

在籃球比賽中，我們看到有專職的裁判員、記分員，隨時根據隊員表現進行加分，發現違規立即警告、叫停。如果沒有這些行為，當一場球賽結束時，我們讓直接兩名隊長判定誰勝誰負，他能做到嗎？大概只能憑印象，這樣不準確。

軍官要晉升為將軍，靠什么？戰績；運動員想進入國家隊靠什么？還是戰績。如果一位軍官在前線沖鋒陷陣，上級卻不知道他參加過多次戰斗，勝杖、敗杖、部隊傷亡多少，那么他又如何能正確評價部下的戰績？這給了我們一個啟發：企業管理層要安排人員隨時隨地記錄部屬業績、行為的習慣。例如：A員工本月處理三起客戶投訴，滿意率100%；B員工本月因工作方法欠佳，造成一位老客戶流失；C員工因工作拖延，7張工作報表未及按時提交……如果缺乏這類記錄，考核時很容易形成這樣的表述：A員工工作業績良好，處理客戶投訴到位；B員工工作能力欠佳；C員工工作態度消極等等，這樣抽象、模糊的評價，考核者很難以區分和打分。從這里我們可以看出，建立績效管理的數據系統是多么重要。

第6個錯誤：過分強調排名。

績效考核中包含著賽馬機制，根據員工考核業績的好壞進行排名，具有激發員工競爭意識的作用。目前一些公司在實施績效排名時實施末位淘汰，我并不反對。但是，如果企業績效考核中過分強調排名，反而不利于內部團結。尤其是難以量化業績的崗位，或者員工業績差別并不大的部門，一定要搞出個三六九等，為了排名而排名，反而會讓員工追求個人冠軍，而非團隊冠軍，不利于企業打造高績效團隊。因此筆者建議，給一些優秀的團隊進行績效排名時，可以讓績效分類和分配比例保持更大的彈性。排名就是相互“比”，我們必須確定拿誰和誰比較，有些崗位之間是沒有可比性的。同時，績效排名固然重要，但形成“比、學、趕、幫、超”的氛圍更為重要。