最新報道：河南方便面企業面臨“十面埋伏”，前面遭遇康師傅買斷貨架和渠道壟斷的打壓，后面有崛起的新兵橫沖直撞，原材料價格上漲，企業利潤消蝕殆盡，想漲價又怕消費者放棄……這又何止方便面企業，餅干、飲料等眾多快速消費品企業也遭遇著同樣的處境和命運…… 成本越來越高、費用越來越高，利潤卻越來越低，競爭的焦點體現在三個方面： 1、產品越來越同質化。臺資的X公司進入大陸以來，以散裝糕點在終端的強勢表現贏得了市場的高度認可，緊接著大陸本土的J公司，D公司陸續推出散裝糕點，而X公司反其道而行之，進入了D公司擅長的包裝領域，從產品的品類到產品的規格、包裝，風格是極其接近，殺個你死我活，硝煙滾滾。。。。。。 2、手段越來越同質化。各大廠家的促銷手段基本都是雷同，在同一時間采用同樣的促銷手段，如買贈、折讓、贈品等，大家是競相效仿，拼死在追趕的路上，缺乏針對性和創新性。 3、價格戰硝煙再起。一些企業為了在短期內提升銷量，防止被終端淘汰，不得不采取殺雞取卵、急功近利的做法，動不動就是對折的價格促銷。世界方便面生產看中國，中國方便面生產看河南，有著“方便面生產王國”之稱的河南，眾多方便面企業在這個春天進入一段“非常時期”，前面遭遇康師傅買斷貨架和渠道壟斷的打壓，后面有崛起的新兵橫沖直撞，四周有“十面埋伏”，淡季提前陷落，大蒜漲價100%，辣椒漲70%，小麥一年漲一毛……利潤消蝕殆盡的企業，想漲價又怕消費者放棄。2010年4月29日，20多家方便面、掛面企業領軍人物在鄭州開起閉門會議，是樹起“起義”大旗到國家有關部門投訴，還是向法院起訴康師傅壟斷，還是破釜沉舟換個活法？ 如何平衡銷量、費用、利潤之間的關系，使區域市場利潤最大化？這也是區域市場面臨的共性問題和典型難題。 一、 全國性品牌在區域市場投入費用大，但是銷量一直上不去。M 公司是一家全國性的餅干企業，在成都、重慶、北京等區域市場投入大量的進店費，銷量一直不好，后又陸續投入大量促銷費進行拉動，但效果還是不理想，費銷比高達50%以上，出現市場結構的極不均衡狀態，導致企業一度虧損。 二、 全國性品牌在比較成熟的區域市場銷量增長緩慢，甚至出現 下滑跡象，如何找到新的銷量增長點。W公司生產休閑食品在河南市場渠道建設較為完善，似乎應該覆蓋的渠道和門店都做了，推廣也做了，但是對于銷量的提升還是效果不明顯。面對消費者和行業規模的發展趨勢，明知市場有機會，但是卻苦于尋找不到合適的銷售增長突破口。 三、 全國性品牌在潛力較大的區域市場處于中游地位，業績徘徊不 前。盡管采取各種新奇的手段，成效不是很顯著，前面有大品牌壓制，后面有追趕品牌追殺，如何才能做到攻防合一，將機會最大化，將威脅最小化。 四、 區域性品牌怎樣才能保持區域優勢，并將區域優勢擴大到 其它市場。區域性品牌一般在自已的大本營或周邊市場占有一席之地，消費者認可度高，經銷商配合較好。但是如果將自己“成熟”的模式復制到其它市場之后，卻出現同樣的產品、同樣的團隊、同樣的策略，但銷量卻相差懸殊。 對于以上的四種現象，是全國性品牌和區域性品牌經常會碰到的典型問題，企業為此付出了大量的成本投石問路，屢試不爽，試錯成本不斷上升。 要想解決問題，就必須把準脈，對癥下藥，方能藥到病除。根據本人對行業代表性的快消企業多年來的服務、跟蹤和研究，將共性問題概括如下： 誤區一：只看現象、不知本質，被問題的表面現象所迷惑。 對于區域市場銷售情況不好，我們通常會有以下的理由：“競品品牌知名度比我們高，投入的費用比我們的大”、“XX產品規格多，而且價格比我們的低”、“MM產品促銷活動接二連三，且活動方式多種多樣”、“我們的品牌知名度低，媒體投入太少，老百姓不認可”、“我們的產品價位太高，促銷活動太少”、“產品毛利低，經銷商不配合”等等，區域經理于是采取了各種各樣的方式，加大促銷力度，追加費用投入，最終效果還是不佳，試錯成本反而增加了不少。 “頭痛醫頭，腳痛醫腳”，這是大部分經理解決問題的辦法。市場是一個系統，我們應該有系統的解決能力和方案。區域市場的管理和提升需要圍繞最佳的ROI 進行。而如何達成最佳的ROI，歸根結底就在于對戰略、人員、資源三者的整合運用。三個要素之間互相影響，影響著投入的精確性和合理性，影響著產出的最大化。就區域市場的管理者而言，應該站在區域市場的實際情況基礎上，去挖掘問題的核心所在：對市場是否了解深入，對產品的選擇是否把握準確，渠道是否符合自身階段特點和發展趨勢，推廣是否多樣且符合目標對象的需求和喜好，資源的投入是否做到有重點和到位等等。在此基礎上，選擇如何協調戰略、人員和資源要素，達成符合自身區域市場的最佳戰略、人員搭配和資源組合方式。 誤區二：一刀切或照抄照搬別的市場操作模式，不會因地制宜、量體裁衣。 據調查，相當一部分公司把樣板市場的操作模式復制到其它市場后并沒有取得預期的業績。“南桔北枳”，同一種植物在不同的土壤和環境下會得到不同的結果。學習成功模式也是如此。很多的時候抓住的是成功模式的操作套路，第一步干什么，第二步干什么就成了推廣樣板市場的要訣。然而，這樣的方法我們抓住的也只是成功模式的表象，也就是“套路”，而真正“以不變應萬變”的精華——思維方法，卻沒有掌握住。 區域市場在制定業績提升策略時，要考慮行業特征、競爭環境、市場發展階段、資源等一系列條件，在這些特定的環境下，我們需要做的是在了解自己的區域、經銷渠道、零售終端、競爭對手、團隊力量和消費者的基礎上，選擇適合自己的戰略和戰術組合，才能取得佳績。因此，從成功模式那里，我們需要學習和借鑒的是成功模式的經營思維方法，而不是單純的套路方法。 誤區三：憑經驗決策，缺乏戰略制定的合理方法和工具。 “我在這個市場上打拼了這么久，這個市場我最了解，這么干沒錯”。沒錯，區域經營管理者，確實是和市場接觸很多的人，多年來和競爭對手的抗擊的經驗、多年來經營管理區域的經驗，成為區域經理們制定提升策略的依據。然而，經驗的決策似乎并不能很好解決區域發展的問題，于是越來越多的人只能感嘆“現在不如當年了，區域市場難做，行業都難做”。 某村今年的缺水問題嚴重，要打一口水井，于是請來了村里的打井能手。打井能手依據經驗判斷找到了水井的位置。“往下打15 米就有水了”。于是大家開始干，挖了18 米還是沒有水，大家無奈放棄了。為了解決村里缺水的問題，鎮上派來了科技隊的人，他們帶來了儀器，通過檢測儀器，在離打井能手確定的水井位置旁邊500 米，確定了水井位置，打下去10 米，水出來了。原來，去年的大地震讓這里的地形有些變化，造成了水流改道。經驗雖然重要，但是面對時時變化的市場，如果沒有分析工具和方法的支持，單純的經驗往往會增加錯失市場機會和失誤的風險。 市場的快速發展，競爭對手的調整，你是否真的像自己認為的那樣了解和認識自己的區域。無論是區域市場環境中的人文經濟特點、消費特點、渠道特點、競爭特點，還是自己的品牌在區域內的局勢判斷以及優劣態的客觀分析，都是制定區域生意提升策略的重要和可靠依據。要想打場勝仗，局勢方面，我們要明確區域市場下每個市場的容量、自身的份額、品類的增長情況和我們品牌的增長情況，以數據分析做基礎，了解每個市場上我們所處的位置；內外環境方面，要結合自身優劣勢和行業動向，尋找突破口，以定性分析做方向，來發現我們的機會和要防御的地方。兩者結合，先分析后決策，先定量再定性，才能根據各個市場的具體情況，制定相對應的提升策略，做到量身定制，合適見效。 誤區四：好高騖遠，戰術組合選擇不當 區域市場的提升，是一場只能勝不能敗的戰役。然而，在一場又一場的區域提升戰役中，我們看到還是有許多區域經營管理者要么痛食失敗苦果，要么不得不維持現場，徘徊不前。戰術的不明確、不適合和不配合，讓銷售團隊士氣受挫，更不用說提升生意了。M企業是一個區域品牌，為進一步擴大銷量，2007 年，市場向外擴展，進軍北京市場和廣東市場，雖然攻入這些市場，但是一年來，費用投入極大，市場一直處于虧損狀態。撤掉市場，畢竟之前投入很多，不舍得；不撤掉，連續虧損的狀態拉低了企業收入，讓M企業處于尷尬境地，進退兩難。當時，M企業并未從自己的實際情況出發，選擇了不恰當的區域戰術和攻防戰術，不僅實現不了銷量提升的目標，還浪費大量的人力、資源和機會。 對于領導品牌、追趕品牌、跟隨品牌，各有各的做法，各有各的提升之路，關鍵是要量力而行，選擇適合自己的地域戰術和攻防戰術。地域戰術上，是選擇在重點市場精耕細作，是選擇在最容易突破的幾個戰略目標市場上進行聚焦投入，還是選擇一些容易起量的小市場開始攻擊；攻防戰術上，是通過創新抓住市場先機，是建立壁壘積極應戰，是瞄準上家集中資源進攻，還是立足細分市場做大做強，都要從品牌的實際情況出發，合理地組合規劃，切忌不切實際、好高騖遠，一步登天。 面對區域銷售提升的難題，制定銷售提升策略時，一定要避免以上誤區，做到“因地制宜、抓住本質、科學思維、結合實際”。