從2005年面市，到2013年銷售額超過10億元，小貴賓郎酒一直保持著高速增長。2014年其銷量同比增長56%，參照其增長慣性，2015年銷售額超過20億元應該沒問題。

      小貴賓郎酒的高速增長引來許多廠家的艷羨與跟風，然而成功者寥寥無幾。想要成功運作一款小酒，從市場的選擇、經銷商的選擇、渠道的選擇，到市場突破的順序、市場延伸的方法、后續的維護等方方面面，都大有文章。結合小郎酒在市場推廣過程中的實踐，總結出以下八個方面。

第一，深度洞察目標客戶群的飲酒習慣。勁酒銷量的八成集中在長江以南地區，小郎酒銷售較好的市場也集中在重慶、湖南、四川、湖北、貴州這些省份。這是因為南方很多地區沒有勸酒的風氣，喜歡喝低度酒，且酒量不大，適合這種小規格的產品。

第二，注重開發具備深度分銷能力的經銷商 。小郎酒在湖南吉首的推廣之初，就與一位做啤酒的經銷商合作，利用其渠道，采用買啤酒送小郎酒和買小郎酒送啤酒的捆綁銷售方式快速提高了市場占有率。

第三，渠道的選擇上，餐飲渠道優先，其次為煙雜店、二批。在小貴賓郎酒進入重慶市場的時候，先是在主城區的重點餐飲街的BC類餐飲店進行全面鋪市，鋪市政策只能量少，只要求進店，后期在做拉動，遵循先易后難的原則，并且把相關促銷政策宣傳到每一個服務員。對于銷量好但不愿進貨的餐飲店，就直接贈送幾瓶，一般連續贈送了幾次之后老板礙于面子也會開始現金進貨。對于比較難搞定的餐飲店，先做好其周邊氛圍，消費者到店消費要喝的情況下其自然會進貨。

第四，市場突破要先易后難，先地市后省會。通過樣板市場的積極運作建立起較高的品牌知名度和美譽度，帶動其他市場。小郎酒在重慶市場的開發是以巴南區為突破口，逐步滲透到沙坪壩區、江北區直至渝中區。在湖南則是從吉首、懷化兩個湘西市場開始突破，然后逐漸蔓延。

第五，利用邊際效用迅速延伸擴大市場。如其在湖南湘西突破了吉首、懷化之后帶動了常德，常德進一步帶動了岳陽。成熟市場的邊際區域是最佳的發展方向。

第六，開發之后還要做好后續的維護工作。周期性的勤拜訪、全方位的服務、搞好客情關系。小郎酒在重慶的成功也是源于后續扎實的基礎工作。在完成鋪市工作后，業務人員的工作重點就是掃街式的拜訪、反復的促銷宣講、調整陳列到黃金位置、保證陳列面，積極兌現開瓶費等等。

第七，嚴格的市場管控。這包括對竄貨、假貨的打擊，和對價格的管理。在價格管理和治理上，小貴賓郎酒不給經銷商任何余地。"為此我們曾砍掉了小貴賓郎在川東地區最大的經銷商”。 在價格執行上，小郎酒對業務經理的考核也極其嚴厲，如果價格執行不到位，將直接從正職降為代理職務，兩者年度考核相差巨大。此外，其還強調，價格管理不能一味強調“堵”和“管”，為此小貴賓郎推行了“雙向庫存管理機制”，與經銷商客戶簽訂了一份對賭協議，如果經銷商客戶的庫存量超標，那么客戶有理由和權利拒絕向廠方打款；如果經銷商客戶庫存量安全，那么客戶必須按約定向廠方打款，逾期打款將不能享受相應款項的返利政策。

第八，組織架構分工明確。從 2014年開始，小貴賓郎酒逐步在各地辦事處分別設立了銷售、推廣、監督、售后、應急辦等板塊和部門，彼此分工明確，各司其職。銷售板塊實行客戶經理制，主要負責回款出貨；推廣板塊設立品牌經理，主要負責將品牌推廣活動執行到位；應急辦則充當醫生角色，主要負責市場問題的診斷、治理以及經驗總結……分工明確、效率更高，執行更加標準化和精細化。

       2016年伊始，郎酒集團宣布了一則重大調整消息：將小貴賓郎酒從“流通品牌事業部”獨立出來，成立單一品牌事業部，同時表示，小貴賓郎酒將成為繼紅花郎之后，郎酒集團第二個全國性運作的產品。郎酒集團董事長汪俊林更是明確提出了2017年，小貴賓郎酒銷售30億元的目標。

      快消品實戰策劃專家，打靶營銷競爭模式創始人陳凱文老師認為， 小郎的成功，是成功復制了飲料的運作模式。首先，開發短平快的小包裝產品，符合更多市場，年輕消費文化的需求。這種文化同樣在卷煙行業適用，比如現在流行的細煙。其次，選擇適用于該類產品的銷售渠道，餐飲渠道。餐飲渠道具有獨特的場景化銷售特征，適合新產品推廣的需要，將體驗和銷售合二為一。第三，小規格產品更適合深度分銷，這是食品和飲料的銷售模式，用在小規格白酒產品上也非常適合。第四，在組織架構設計上，突破了白酒架構設計的懸空，更加落地，把銷售和市場分離，既相互促進又相互牽制，避免一方權力過大造成的腐敗和效率低下。這是小郎成功的核心所在。在所有行業的運作中，快消品是市場化最高，競爭最激烈的行業。這個行業的整體運作水平要高于其它行業。在很多時候，借鑒成熟行業的市場運作經驗，對于其它行業的發展具有重要意義的意義！