陳凱旋，你可能不熟。但立白，你一定聽過。

對，就是這個立白。“立白歌手，我是洗衣液”的這個立白。

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陳凱旋，是這個立白的老板。

17歲做民工，36歲開公司的他，從貼牌銷售洗衣粉起家，把一個皮包公司干成了洗滌用品市場份額第一，年營收180億人民幣的中國日化龍頭企業。

今天，我們為您分享他的故事，尤其是他成功的關鍵。

廣東普寧人陳凱旋在“文革”中長大，讀完高中后輟學，到廣州做民工。

打了幾年散工后，他回到普寧，通過倒騰洗衣粉買賣賺到第一桶金。生意越干越順手以后，他意識到當二道販子不是長久之計，于是琢磨要自己開廠，創品牌。

按照常規，他沒有可能做成這件事。因為，他只有一點小錢，一無技術，二無實力找工人、建廠房。但他想出一個打破常規的辦法：先找人幫忙生產，拿過來貼上自己的品牌打市場。實力壯大了，再自己搞工廠。

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他很快找到愿意給他生產的下家：廣東洗滌用品廠。這個還停留在計劃經濟的國有企業，市場化以后不懂，也沒有積極性搞銷售，大量洗衣粉產品積壓在倉庫，正在發愁怎么處理掉。

陳凱旋還找來當地的質檢局，付費請對方檢測這些貼牌生產的洗衣粉是否質量合格，免得被洗滌用品廠穿空子，以次沖好，砸了他將要建立的牌子。

有了甘當綠葉的工廠，陳凱旋開始打出立白的品牌。被他憋出來的這個找“代工”的辦法，在當時極少有人這么干，有沒有人專門教過他，但他就是這樣干了。

1994年，陳凱旋和哥哥陳凱臣等一共6名伙伴，在廣州注冊成立了立白公司。他們租了三間小辦公室，白天辦公，晚上打地鋪，白天當老板，晚上睡地板。

立白是在夾縫中打拼出來的。

當時的廣東市場，是全國洗滌用品競爭最激烈的地方。寶潔大中華總部就在這里，而當時全國洗衣粉銷量最大的本土企業浪奇也是廣州的。

為了在夾縫中拼出一條路也為了找市場感覺，陳凱旋曾蹬著三輪車沿街叫賣，也擺地攤賣過洗衣粉。為了建立經銷商隊伍，他常常背著洗衣粉到處找客戶，十有八九都是不被搭理。甚至，中山的一位客戶連續三次當面撕了他的名片。

要創品牌，必先廣告，在市場上受夠冷落的陳凱旋，但陳凱旋沒那么多錢打廣告。為此，他可是用盡了心思。公司的第一條廣告，是他用5000元找廣東電視臺的工作人員，用星期天加班干私活完成的，因為這樣可以節約一點制作費。

大城市既要與寶潔、聯合利華過手，還要與浪奇廝打，取勝的可能性很小，在大城市受挫的陳凱旋，還及時調整策略：先從縣里面干起，從農村市場開打。

經過千辛萬苦之后，陳凱旋和伙伴們一點一點推開了市場的大門，建立了自己的經銷商隊伍與合作伙伴。一年下來后，他們獲得自己都不敢相信的成績，累計賣出超過一個億，基本占領了潮汕地區的市場，尤其是基層市場。

但取得業績的陳凱旋卻開心不起來。其時，行規都是讓經銷商先拿貨，賣完再結款。起初，急于打開市場的陳凱旋也是這么干，但干著干著，他感到不對勁。這種模式，貨出得快，錢回來慢，帶來很大資金壓力，甚至導致三角債問題。

陳凱旋總是擔心繼續這樣下去會出大問題。一年下來，有點市場根基后，他決定打破這個行規：讓更多權利給經銷商，但要求現款現貨。

你懂不懂行規？你算老幾，還先讓我們交錢？我把你的貨拿走，賣不出去怎么辦？好不容易攛起來的經銷商改革大會，不歡而散。他的如意算盤，宣告破產。

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過去的伙伴們一個離去后，陳凱旋內心一陣荒涼。但總不能這樣認栽吧。幾個輾轉后，他又想出新辦法。“既然外人不相信我，我何不交給自己的人來做。”

然后，他和哥哥哥親自出馬。做老師的，當工人，做小買賣的，但凡他認為勉強能干明白這個事兒的，都給組織起來，最終組織了幾十個人的隊伍。

幾十個親戚于是被他們撒豆成兵。這些被陳凱旋點燃金錢夢想的人，唯陳凱旋是從，行動敏捷，勤勞吃苦，在陳凱旋點子多，辦法足的支持下，再加上基層市場對什么牌子也并不那么在意。所以，很快就打開局面，讓立白再上臺階。

親戚們打響了立白的招牌，也打響做立白洗衣粉經銷能夠掙到錢的效應。之前一些不愿意合作的人也轉而主動找上門來，希望跟立白一個鍋里吃飯。

希望與立白合作的，無論過去是是非非，陳凱旋一律歡迎。但他的條件依然不改：現款現貨。而且還新增相互捆綁的條款：在你的區域只委托你一人獨家代理，同時，你也只能代理我一家的產品。大家都一心不二用，踏踏實實，共舟共濟。

在經銷區域的設定上，陳凱旋也采取不同行規的策略。當時，同行都是采取大區銷售，讓大區再去發展小區。陳凱旋則以縣域為單位，一個縣一個代理。

到今天，立白依然采取這種經銷商合作策略，并因此建立起一個大大區別于同行的核心競爭力，至今在同行無人超越。

現款現貨避免了三角債的麻煩，也讓經銷商有危機感，加倍把做立白當成事業干。1997年底，日化行業三角債危機整體爆發，接近1/4日化企業一夜間關門破產。奉行了現款現貨的立白，則當年銷售額突破10億元，再上一個大臺階。

給予經銷獨家授權，要求經銷商只做自己一家的產品，讓立白變相地把經銷商變成自己不發工資還充滿干勁的伙伴，甚至員工，而不是客戶。

以縣為單位設立區域經銷，一縣一經銷，則讓立白既能對經銷商扁平管理，最大限度把最高命令落實到基層，也有利讓經銷商在有限范圍把市場一竿子打到底。

為防止經銷商竄貨，把每個經銷商都拽在手里的陳凱旋，還成立商會，讓所有經銷商參與其中。讓大家經常聯系，互通有無，一切擺在臺面上。一旦某經銷商出現竄貨行為，公司就會立即終止其資格，確保大家公平競爭。

在這種經銷策略之下，陳凱旋讓立白在全國所有主要縣域都有一個強有力的伙伴創業一般地與砥礪前行。這些伙伴在各個戰場搶份額，占市場，如群馬拉車，眾星拱月一般，推動立白滾滾向前。這也成為立白取得成功的決定性因素之一。

上世紀90年代末，是立白與眾多本土日化企業分道揚鑣的分水嶺。

當時，洗衣粉原料價格整體上揚，工廠運營成本上升，但洗衣粉成品市價卻穩在那里，沒人主動開漲，甚至有企業繼續殺價，要把本來就已沒什么錢掙的生意陷入虧損境地。立白要殺價跟進，還是維持不動，還是去做一件大家不敢想的事？

陳凱旋和團隊左思右想后，決定做大家不敢想也不敢做的事，不再容忍總是被價格和同行牽著鼻子走的被動。而且，他認為立白是時候要做這個事了。

他決定，立白不但不降價，而且還要提價。為了提價有理、得逞，他同時配套一個策略：把提價和降價的利差，全部拿出來加倍投廣告，提高品牌影響。

當時的市場格局，也給了陳凱旋干這個事的機會。其時，寶潔收購了立白在本土的最大對手浪奇高福力。寶潔的算盤是，消滅本土對手，把高福力的市場份額讓自己的嫡系汰漬和碧浪，所以它接手高富力后幾乎將其雪藏。這也剛好給了陳凱旋一個打如意算盤的機會：趁高富力淡出，把它的市場搶過來。

看準時機后，陳凱旋狠狠出擊。他把廣告預算提高到以前的3倍，僅僅在廣東一省，一個月就砸下五六十萬，讓立白成為洗滌行業廣告攻勢最猛的品牌。

強烈廣告攻勢下，質量并不差的立白很快成為熱火品牌，再加上即使提價也依然比外資低，而洗衣粉本身并沒有那么高的用戶忠誠度等因素，陳凱旋很快就打了勝仗。而且是既贏得了戰爭，也贏得了戰場。既提高了品牌，也賺到了利潤。

這一戰更重要意義的則在于，它讓立白走出中國大多數企業靠低價，甚至低價、低品質競爭的自我毀滅之路，找到一個靠品牌、品質不斷新生的道路，并且為此積累了經驗，對此建立了信心，進而也奠定公司成為民族日化扛旗人的基礎。

打贏提價這一戰，極大鼓舞了陳凱旋對本土企業創造價值和品牌的信心。也更堅定了他一直的信念，做企業，要創造價值，不要毀滅價值，不能總打價格戰。

他把立白的核心價值建立聚焦在兩個方面。

一是品質。立白既自己建立研發中心，生產基地，也同國內外廣泛合作，不斷提高品質和效能。1998年，公司在廣州市番禺區建成了華南區最大的洗滌用品生產基地，之后還收購了德國漢高在國內的兩家工廠。

另一個是品牌。陳凱旋一直對建立卓越品牌情有獨鐘，相信這是一個企業最大的財富。1998年，立白成為廣東第一，也擁有了自己的生產基地和研發中心之后，陳凱旋決定開拓更廣闊市場，并進一步深化和升華立白的品牌印象。

首先，他和團隊確立出一個讓品牌脫穎而出的打法。在一眾品牌中，用一句話張揚出立白最大的特點，討論來討論去，他們最終決定：主打立白不傷手的特點。

陳凱旋說，洗衣粉是一種生活必需品，應該努力塑造其貼近生活的品牌形象。他認為，小品很貼近生活。于是，他還找來當時因小品人氣爆棚的陳佩斯，做立白的形象代言人。

“不傷手”，這對很多消費者而言，可謂是一擊而中。

從一包洗衣粉開始，從零開始。不到20年干出每年超過180億的大生意，拿下洗滌用品的行業第一。立白的速度不可謂不快。

但在陳凱旋的發展策略里，穩和好卻放在快的前面。穩定一個，發展一個，再穩定一個，再發展一個，而且先易后難地發展。這始終是陳凱旋的核心觀念。

在市場拓展上，立白先攻農村市場，在農村站穩后，再攻城市場。在走向全國的過程中，他們先在最有根基的兩廣打基礎，站穩腳跟后，再往內陸發展，等全國幾乎所有省市都站穩后，他們才大攻北京、上海，然后猛打猛沖，發起大決戰。

在品牌策略上，陳凱旋同樣也是穩扎穩打，一直向上打，打到全國后，猛打猛沖，主動挑起大決戰。借助大型綜藝節目、電影電視的娛樂時尚和流行文化元素，展開品牌攻勢，則是立白打勝全國大決戰的重要，而且成功的營銷策略。

如今，在立白的成功示范下，越來越多的日化企業，越來越多過去被認為土鱉的本土品牌，都把品牌升級的戰場打到大型綜藝節目和娛樂時尚的舞臺，并在這個舞臺洋氣，鮮活，閃亮，開始慢慢在國人心中建立起本土品牌并不比外資差的印象。