出生在血海狼窩的滴滴，在生死的壓力下一路狂奔。

合并后，滴滴面臨哪些危機？

程維：之前合并成功的案例不多，并購都有一個漫長的消化融合的過程，往往會帶來大量的人員流失。合并后，出行行業不是結束而是剛剛開始。新公司如何保證銳利和速度，不僅不能慢下來，反倒踩一腳油門，要面對很多挑戰。合并后3個月，我們就投入戰斗，本以為對手是易到，后來發現是Uber，沒想到Uber半年時間在中國燒了15億美金，但我們花了少得多的錢。拼車、代駕、巴士等垂直領域都有一批創業熱潮涌起來，滴滴不能起大早趕晚集，冒險的進行了多元化。最初的出租車和專車是B2C，順風車是C2C，巴士是C2B，這些都需要獨立思考，不是簡單可復制的。我年初的一份郵件說，今年是垂直的戰役，明年是平臺年，江河湖海都要打通。

用什么機制保證新業務快速發展？

程維：業務變化的背后是組織的變化。早期是內部創業，現在已經變成事業部。各事業部相對獨立，有獨立閉環的資源，獨立思考。滴滴跟以前的互聯網公司節奏不大一樣，風格特點也不一樣，如果用成熟的體系套一定會出問題。我們的管理層都不是非常成熟，但講求志同道合，志同就是相信共同的理想，道合就是溝通成本低。滴滴內部有一句話，不是因為我們是什么樣的人才干了這件事情，而是因為我們干了這件事才慢慢變成這樣的人。

滴滴的戰略副總裁朱景士，來滴滴之前在香港定居好多年。背了個包來北京，在上地附近租個房子就開始干活。當時滴滴快的打仗要融7億美金，以他投行的經驗，7億美金至少要20人的團隊融個半年，但他一個人一個月就融到了。滴滴快的合并后，又要融30億美金。投資人跟他和對手聊完，全部選擇了滴滴。

對融資的節奏是否有特別的感受？

程維：每融一輪錢，我都會想什么時候能用有限的錢實現盈利，進入一個平穩的發展期，不需要再去融錢。后來想明白了，出行注定是一個巨大的市場，注定有最殘酷的競爭。其實沒有什么好抱怨的，能融到就不錯了，還有很多創業公司融不到錢。我強調，要敬畏每一分錢，我不希望年輕的團隊，有大公司的錯覺。另外，我們在政策上一直有壓力。滴滴出租車剛上線就被叫停，之后被一路叫停。生死的壓力，逼著我們快速往前跑，注定會有很多沖突和挑戰。我和柳青總結，我們是最沒有安全感的公司。生在一個殘酷的競爭里，一刻都不得停。滴滴、快的在全國PK，突然合并后，又跟Uber打，垂直領域還有一票企業。

作為服務提供者，如何平衡用戶體驗間的關系？

程維：早期的補貼，讓司機在低工作量下賺了很多錢，但暴利是競爭的短期行為，不可持續。我們希望先建立一個有規模和密度的平臺，再慢慢靠提升效率把補貼撤掉。環境在高速變化，滴滴不斷改變規則，指派、拼車、獎勵都不穩定。這種變化讓用戶沒有安全感，但我們在努力平衡。滴滴的邏輯是，先服務好司機，再讓司機服務好乘客。用錢解決所有問題很簡單，但是要通過大數據實施訂單調度來提高司機收入是不容易的?？墒堑蔚尾荒苤豢垮X多去贏得市場，這是一個期望值調整的過程。

補貼減少會帶來車輛和司機的流失，如何化解這個矛盾？

程維：我們正在提高司機和車輛的整體標準。正常情況下，專車、快車的成交率要保持在80%以上，再多就過剩了。平臺起量的時候對車輛和司機的要求不高，發展起來后，在保證用戶需求滿足度的情況下，我們開始提高標準。最近全國有七八萬司機因為標準的提高，在慢慢離開。用戶獲得更好的服務后，我們會利用大數據優化司機的收入。滴滴希望成為一家數據驅動的公司，通過大數據判斷誰是好司機，建設一個科學的司機生態環境。

上個月復盤的主題是什么？

程維：開會的主題是在風口，這不是得瑟，是讓大家警醒。過去兩三年滴滴取得了一些成績是因為趕上風口了，因為行業的快速發展和資本的力量。但是，這個風肯定會走，我們如何活下去，是需要時刻警惕的。

過去三年，你有沒有創業的疲憊期？

程維：沒有可抱怨的，雖然有一些苦有一些挑戰，但我們是幸運的。創業和競爭都不是痛苦的。到現在為止，我們也沒有機會去感慨，為了生存和發展要一直往前跑。

我去美國參觀老一輩和新一輩的互聯網公司，感觸很深。美國年輕創業者的夢想都是改變世界，一開始看到的就是全球，格局和架構都是全球化的，中國不是。美國公司異常強調創新，但中國競爭多于創新。美國的頂尖投資人跟我提到，美國的頂級科技公司都在投入下一代汽車，而不是傳統的汽車廠商。他們定義下一代汽車是智能汽車、電動汽車、無人駕駛和按需定制。蘋果的智能汽車跟智能手機一樣，會秒殺所有的現代汽車。特斯拉做電動汽車，電池技術和整車制造已經達到一定水準，很難趕超。谷歌的無人駕駛也是前沿科技。所以，下一代汽車可能還是美國人做出來的，如果未來中國的產業環境沒有那么強的創新能力，前端科技投入不充分，未來靠什么競爭？滴滴的目標除了做一家中國人領導的全球最大的一站式出行平臺，還希望成為一家新生代的互聯網企業，有全球化視角，依靠大數據驅動，擁有更強的創新能力，在前沿技術的投入上不遺余力。