區(qū)域經(jīng)銷商如何做大做強問題的探討由來已久，但我們更多卻是在關(guān)注其自身運營系統(tǒng)的鍛造、與上游廠家的合作實力、下游分銷批發(fā)層級的順暢以及終端渠道的掌控等等，這往往導(dǎo)致我們將經(jīng)銷商視為一個獨立無依靠的點并由此縱向輻射，而忽略了在其相對獨立的區(qū)域環(huán)境內(nèi)橫向的輻射——經(jīng)銷商之間的競合體系。

傳統(tǒng)的經(jīng)銷商注意力集中在上游廠家及下游分銷網(wǎng)絡(luò)我們權(quán)且稱之為供應(yīng)鏈的打造，而近十年的酒類高速發(fā)展放緩后，上游廠家的市場格局順勢調(diào)整甚至行業(yè)重新洗牌、下游流通渠道變革，僅有縱向覆蓋的網(wǎng)絡(luò)顯得單薄脆弱許多，換言之僅有供應(yīng)鏈已經(jīng)不足以解決所有問題了。時勢所迫，經(jīng)銷商之間競合的新經(jīng)濟體將運應(yīng)而生，我們稱之為價值鏈的催生。

就一個區(qū)域內(nèi)而言，經(jīng)銷商之間由于上游廠家的“同性排斥”而顯得壁壘森嚴，不同廠家的經(jīng)銷商基本上是畫地為牢，經(jīng)銷商大多是站在廠家的立場上捍衛(wèi)即得利益。但在堅持這種立場的同時我們也看到了，在相同的網(wǎng)絡(luò)終端渠道上肉搏拼殺，經(jīng)銷商扮演了角斗士的角色。堅守廠家的立場，似乎有其道義上的理由，但廠家立場始終凌駕于經(jīng)銷商利益之上時，我們能否說：酒業(yè)蓬勃發(fā)展的十年，其實就是經(jīng)銷商悲壯跋涉的十年。

物換星移，新形勢下的區(qū)域經(jīng)銷商應(yīng)該打破“常規(guī)”，讓利益駕御于立場之上。換言之，區(qū)域市場不應(yīng)該完全被廠家所主導(dǎo)，經(jīng)銷商以利益為主導(dǎo)的經(jīng)營思路和策略必然是理性和實事求是的，少了廠家的“唆使”， 區(qū)域經(jīng)銷商之間才有可能走橫向發(fā)展之路。畢竟區(qū)域內(nèi)不同經(jīng)銷商經(jīng)營風(fēng)格、策略思路、團隊執(zhí)行力等不盡相同，尺有所短、寸有所長，此所謂化干戈為玉帛。

區(qū)域經(jīng)銷商常態(tài)的經(jīng)營思維是全渠道(商超、餐飲、流通、特通)多系列(白酒、啤酒、紅酒、黃酒及飲料)，一方面降低渠道成本，另一方面獲取更多的利潤來源，這些都無可厚非。但一個不爭的事實，如此經(jīng)營思路造就的經(jīng)營規(guī)模普遍性的相對弱小，大多都是掙扎在如何解決存活的階段上。而且在自身企業(yè)品牌塑造、運營體系構(gòu)建以及消費者培養(yǎng)和教育等方面，幾乎都無暇顧及，而這些卻都關(guān)乎能否存活的更好更長久的問題。解決的核心手段就是專業(yè)度。

如何由區(qū)域市場內(nèi)小而全的模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫珳蕦I(yè)營銷，區(qū)域經(jīng)銷商首先要學(xué)會做減法，分兩個方面：一是專注于一個渠道業(yè)態(tài)的布局。隨著渠道業(yè)態(tài)的發(fā)展至今，商超、餐飲、流通及特通已經(jīng)不是你想做就能做的階段了，沒有專業(yè)的運營思路和技術(shù)團隊將不足以支撐長久。時下，區(qū)域經(jīng)銷商在市場內(nèi)全渠道覆蓋的潛臺詞：華而不實!二是專注于一個產(chǎn)品系列的錘煉。白酒、啤酒、紅酒、黃酒等酒品，就本質(zhì)而言有著顯著的差異而不是在渠道通路上的不盡相似。不同的酒品所蘊涵的文化背景、消費飲用習(xí)慣、運營特點、消費者定位等等方面都不能一概而論。集中精力做好一個酒品并成為此行業(yè)專家，在未來的競爭中，優(yōu)勢將非常明顯。

做減法其核心在于建立相對優(yōu)勢的專業(yè)度——分工，而如何做加法則是橫向價值鏈的締造——合作。經(jīng)銷商做加法也分兩個方面：一是專注于一個渠道多產(chǎn)品系列的包容性合作。前提是單一渠道的專業(yè)精準，后面才有產(chǎn)品系列的豐滿——而不僅僅是自己的主營產(chǎn)品。通過經(jīng)銷商之間的產(chǎn)品的橫向合作，別人專業(yè)運營的產(chǎn)品共享你專業(yè)的渠道。二是專注于一個產(chǎn)品系列的多渠道輻射運營。前提是單一產(chǎn)品系列的專業(yè)運營，其次才有其它渠道終端的輻射——而不僅僅是自己專業(yè)渠道終端。通過經(jīng)銷商之間渠道的相互輻射，各自的專業(yè)度將融合在一起將產(chǎn)生更大的經(jīng)濟利益。

什么是秩序?虛的說就是大勢，不可違逆，接受并順應(yīng)。實的說就是企業(yè)的運營策略、規(guī)章制度、團隊建設(shè)等等方面的綜合。區(qū)域經(jīng)銷商一個普遍性的特征：企業(yè)帶有老板個人性格特征，老板就是秩序。但通常這樣的企業(yè)是不穩(wěn)定的，容易犯錯誤，很難吸引人才，由于是老板個人利益導(dǎo)向，企業(yè)抗風(fēng)險成能力是很薄弱的。

因此，區(qū)域經(jīng)銷商如何建立自身企業(yè)的秩序非常迫切。如果一個經(jīng)銷商全年銷售額還是依然由老板個人完成60%以上，嚴格說這樣的經(jīng)銷商怎么可能做大做強?這里要說的是在企業(yè)內(nèi)部老板如何籌建相對完善的運營體系和團隊建設(shè)，由此，老板必須服從這個秩序由主角轉(zhuǎn)變成配角。同樣，在建立企業(yè)外部橫向合作秩序時，如何從單體盈利模式走向追求共贏的贏利模式，讓參與的每一方都獲取利益這個大趨面前，老板的個人心態(tài)更要讓位于合作秩序。學(xué)會做配角，有時顯得比做主角還要重要。

在區(qū)域經(jīng)銷商致力于橫向合作的同時，我們并不能否認或抹殺縱向合作的重要意義，而且應(yīng)該在此基礎(chǔ)上更有效的綢繆橫向聯(lián)合的高效務(wù)實。“橫行”定能“霸道”，但能合縱聯(lián)橫，收獲的也許是真正意義上的“王道”——合作共贏。